沉静领导 pdf mobi txt 2024 电子版 下载

我们大部分人往往沉迷于英雄式的领导者。他们总是以轰轰烈烈甚至自我牺牲的方式在重大关头扭转乾坤，在镁光灯下接受人们的赞颂。但并非每个人都希望成为那样的领导者，甚至更多的人希望在不牺牲自身利益的情况下，保持正义、履行责任。一味的利他或牺牲自我并不能保证人持续的努力，相反，利己与利他并行的复杂动机，才是推动事情往正确方向发展的关键所在。

本书向我们展示了一种普遍存在却常常被忽略的"沉静领导之道"。这种方式乍看起来"步调缓慢"，却被实践证明，是使一个组织乃至整个世界得以改善的"最快途径"。

本书展示了诸多沉静型领导者的故事：有执掌公司生杀大权的CEO，也有公司核心圈之外的中层领导，还有企业一线的销售人员、非营利机构的志愿者。领导并非CEO的专属，每个人每天都会碰到领导的问题。《纽约时报》评论说："它超越了企业类书籍的范畴。"

目录

总序（杨斌）

导言 1

阿尔贝特·史怀哲的洞见 2

纷乱的、日常的挑战 6

令人惊讶的方法 9

没有所谓的"小事"存在 11

第1章　不要骗你自己 15

与米勒交锋 16

四项指导原则 23

现实主义与犬儒主义 34

第2章　相信混杂动机 39

够好的动机 42

十个脑袋的蛇 52

人性曲木说 58

第3章　争取时间 63

谁会被解雇 66

玩游戏 69

权宜应急 71

战略拖延 74

几句提醒的话 80

第4章　明智投资 83

满分 86

我究竟储备了多少政治资本 91

我拿了多少政治资本去冒险 94

我能得到什么样的回报 95

风险投资式的伦理学 98

沉静型领导者的矛盾之处 103

第5章　深入钻研 107

新新服务器 109

来自复杂性的挑战 116

四项指导方针 120

并不能确保成功 128

第6章　变通规则 131

"地狱厨房"的一个夜晚 132

反省与遗憾 136

严肃地对待规则 139

寻找转圜空间 141

创业者式的伦理学 144

领导之道与聪明机巧 147

第7章　投石审势 149

合伙人政治 151

投石问路和审时度势 156

事态的发展 160

合伙人会议 162

逐渐推进 164

沉静领导之道的挫折 166

第8章　妙手妥协 171

新年婴儿 174

辛勤努力的领导之道 183

反思所罗门王的决定 192

第9章　三种沉静型美德 195

克制 197

谦逊 200

执着 203

附　录　释本溯源 207

沉静领导之道思想的逐步发展 207

案例研究 213

注释 217

致谢 220

译者的话 221

小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco, Jr.）

哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授。他在哈佛MBA项目及同级经理培训项目中，教授战略管理、一般管理、商业伦理等课程，同时担任哈佛大学股东责任咨询顾问委员会主席。他拥有丰富的专业经历，曾在美国、日本等多个国家的管理培训项目中担任教职。

巴达拉克教授毕业于圣路易斯大学、牛津大学，曾获罗德学者奖。在哈佛商学院，他获得了MBA和DBA两个学位。

巴达拉克教授已出版多部著作，其中《纽约时报》畅销书《沉静领导》已被翻译成10多种语言在多国出版。

·主编介绍·

杨斌

清华大学经济管理学院教授，现任清华大学副校长兼教务长、领导力研究中心主任。全国工程专业学位研究生教育指导委员会副主任委员、全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长。他的主要研究领域为组织行为与领导力、企业与社会、非市场策略、商业伦理、高等教育管理等。

杨斌教授曾为清华本科生、MBA、EMBA以及高层管理培训项目等讲授批判性思维与道德推理、领导与变革、组织行为学、文化伦理与领导、管理思维与沟通、伦理与企业社会责任、危机管理等课程。他还曾应邀为世界500强企业及国内多家企业与机构等提供战略管理咨询和培训。他是在中国高校开设商业伦理与工程伦理课程的积极推动者，也是中国式管理科学基础研究的主要参与者之一。

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动机往往是复杂的，只有在特殊情况下才看得清楚，因此很容易成为无休止的调查、研究、灵魂分析和内心窥测的焦点。由于动机的混合性和复杂性，关于它们到底是什么或应该是什么的讨论可以无穷无尽地进行下去。这会导致消极状态和无所作为。当自我反省像小猫一样开始转圈追逐自己尾巴的时候，当同样的念头一次又一次涌起的时候，我们往往需要休息一下，与别人谈谈，而后得出一个行动计划来。

换句话说，未雨绸缪、小心谨慎、注意细节往往是解决日复一日的挑战的最佳策略

”找碴儿“是个有趣的游戏。它使玩家显得聪明而世故，并且还能让我们自我感觉良好：通过对所有人进行这种对号入座式的剖析，我们很容易接受或原谅自身的缺点。而“找碴儿”也是很容易成功的——正因为许多伟大和平凡的人一样，都受到混合的动机驱使。

然而“找碴儿”游戏背后的心态是极度不切实际的。它暗示着真正有德之人的行为动机应毫不搀杂其个人利益。然而事实上，这几乎是不可能。

首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味地利他或一味地牺牲自我，他们的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。⋯⋯潜在的领导者们需要从众多动机中汲取力量——不论这动机是高尚的还是平凡的，是有心的还是无意的，是利他还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机，而是协调、引导和控制它们。

其次，能够长期贯彻和持续的领导之道，往往就意味着领导者成为“圈内人”。这给领导者以机会，让他们能在不少问题上和很长时期内运用其权力和影响力来尽职负责。但是，人们不可能不知不觉、无意之竟就成为圈内人，他们必须要保持警惕，保护他们的恰当位置，保有对决策的发言权，从而都能继续他们的领导。换句话说，他们需要有一个健康的关注自身利益的意识。正如马基雅维利所说：“在社会中没有一席之地的人，连让狗冲着他叫两声都做不到”。

因此，驱动他们的往往是自我意识、激烈情绪以及其他并非悲天悯人的动机，这一点不足为奇。

评判领导标准，不是一个人的动机是否纯粹，或者是否有英雄气概，而是它们够不够好。

这个世界常常表现出无从预料、令人迷惑的一面，当信任脆弱不堪、许多人将生活看做一场游戏的时候，只有那些动机强烈的人才有可能真正取得成就。仅仅是想到有些事应该做是不够的。沉静型领导者们想要采取负责任、有道德的行动，但是为了做到这一点，他们常常需要在很长的时间里坚持不懈、相机行事。要想对实现他们的目标抱有任何希望，他们的动机就必须足够好，并有...

对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。

　　1）做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。

　　2）不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的责任。

康德曾经写道：“从人性弯曲的本质中， 我们得不到任何直截了当的东西。” 这意味着认识到性格和动机是不断变化的、复杂难测的。它意味着承认领导者受到了若干方向不同的力量的合力的驱使。有些是有意识的，有些则是无意识的；有些是更改的，有些是感性的；有些是自私的，有些是高尚的，有些则只是并不符合这种严格的道德划分而已。领导者工作的动力，有时是可以说明、可以解释的。在其余的时候，我们所能得到的解释只有：“我只是觉得自己应该做一些事。”

　　3）相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候（内心的矛盾冲突往往告诉你一些重要的东西）。

　　4）在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。

妥协行为在道德上的问题是，它看上去基本属于对分歧简单的折中。这在有些情况下可能是很好的行为，但涉及到基本的价值观时则不然。假设一个二手车推销员声称一辆老旧的雪佛莱车是珍品，不过他可以用8000美元的价格甩卖，而顾客则回答说它应该被当做废品出卖，他只出4000美元，半个子儿也不多给。然后，双方以6000美元的价格成交。这有什么问题吗?完全没有。两方面都在努力地讨价还价，然后取了一个双方都认可的中间值。他们的交易是完全可以接受的——它是一个“在能对自己行为负责的成年人之间发生的资本主义行为。”但是当重要的原则受到威胁的时候，这种方式看上去就错了。人们应该做正确的事，而不是半对半错的事情。他们说的话应该完全真实，而不是半真半假。他们应该任何时候都做到公正，而不是只有星期一、星期三和星期五才这样做。就像那个被送到所罗门面前的婴儿一样，道德原则是不可分割的。它们应该被英勇而坚决地捍卫，而不是被拿来“砍价”做交易。

沉静型领导者接受这个基本的道德原则观点，但他们并没有发现它在大多数情况下特别管用。当然，他们拒绝把一个基本原则当成意大利香肠，一片一片地割让出去。他们同样知道，有时候，事情是非分明，而基本原则必须被捍卫——往往是通过自我牺牲或者英雄行为——或者就是被出卖。在这种情况下，大多数人是不会越雷池一步的。

但是，沉静型领导者把这些方式看做最后不得已的选择，因为他们是从不同的角度看待妥协行为的。他们把妥协视为对他们的想像力和独创性的挑战，视为艰巨的、严肃的努力。他们相信妙手妥协通常是一个学习和实践务实智慧的宝贵机会。在他们的概念中，最成功的妥协，与简单的调和分歧以及出于实用的考虑而牺牲重要的价值观之间，并不相干。相反，它们是持久而实际地保护和显现重要价值观的有力途径。

在人类理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这种求索，都只能是细微和模糊的行为，然而，它们加在一起的力量总和，要比那些众所周知、广泛认同的行为强大千倍。二者相比，那一小部分行为就好比深海波涛上的泡沫一样。

书籍介绍

我们大部分人往往沉迷于英雄式的领导者。他们总是以轰轰烈烈甚至自我牺牲的方式在重大关头扭转乾坤，在镁光灯下接受人们的赞颂。但并非每个人都希望成为那样的领导者，甚至更多的人希望在不牺牲自身利益的情况下，保持正义、履行责任。一味的利他或牺牲自我并不能保证人持续的努力，相反，利己与利他并行的复杂动机，才是推动事情往正确方向发展的关键所在。

本书向我们展示了一种普遍存在却常常被忽略的"沉静领导之道"。这种方式乍看起来"步调缓慢"，却被实践证明，是使一个组织乃至整个世界得以改善的"最快途径"。

本书展示了诸多沉静型领导者的故事：有执掌公司生杀大权的CEO，也有公司核心圈之外的中层领导，还有企业一线的销售人员、非营利机构的志愿者。领导并非CEO的专属，每个人每天都会碰到领导的问题。《纽约时报》评论说："它超越了企业类书籍的范畴。"

• 作者：高歌 发布时间：2016-12-20 13:23:42

  推理桥段里双胞胎的调换，用了福尔摩斯的梗。

  史上最不要脸结尾：“结果会怎样呢？其实大可不必担心，我是连续小说的主角，当然逢凶化吉，不会有事的！”

• 作者：胖胖猪的大屋 发布时间：2022-02-04 20:55:07

  近期读过最有用的商业书籍。很有启发。

• 作者：鹤影 发布时间：2022-02-13 21:53:21

  郭叔推荐的书，看来他的研一生活过得也很破防，读的时候总是感觉一个沉静版的他在讲话。

• 作者：做好每一件小事 发布时间：2021-04-07 12:45:59

  给了我这个“冲动，易怒”标签的管理者一些思考，很推荐。

  谨慎，审时度势

• 作者：虔敬 发布时间：2020-08-30 16:23:19

  在绝对权力面前（哪怕范围很局限），还能否认可沉静管理，是一个值得继续深入的话题。

  ……

• 作者：刀锋 发布时间：2022-02-03 22:40:05

  这啥啊，过于繁琐不知所云，跟《责任病毒》根本没法比。书名好过书，翻阅而弃。

• 什么是leadership？

  作者：aroma.行云流水 发布时间：2008-01-20 12:59:53

  这是一本适合中层干部阅读的讲领导方法的书

  建议有一些实践经验以后再读

  现在，铺天盖地的媒体杂志宣讲一个人要有leadership

  连毕业生应聘的简历里都要反映出leadership

  不写leadership，人力资源的人都觉得你是外星球的，太落伍了

  但这么天天宣讲

  有谁知道什么是leadership？

  是字面翻译的领导力么？

  那是不是只有领导了他人才算是有领导力的体现？

  这么说起来，leadership更像权力的衍生词

  沿着这个思路

  当年写简历的时候

  一堆同学苦思冥想

  最终认定leadership=组织能力=学生工作

  毕竟，刚毕业的学生能领导谁啊，只能拉上学生工作了

  于是，有社团经验的人就大书特书如何组织了什么什么活动

  没有社团经验的人只好干瞪眼

  就这样，我们匆匆简历完，就再不深思什么是leadership了

  前段时间和一个哈佛回来的朋友聊天

  他说，哈佛给他印象最深的

  就是启发人们去思考什么是leadership

  好奇中，我问他，他的答案是什么

  他说，是为人

  我也想了想，尤其是看了这本书以后，仔细的想了想

  重说leadership，看看它的造字

  lead-leader-leadership

  lead最基本的意思就是引导，引导自己，引导他人

  而做这样事情的人都可以叫做leader

  从leader中升华出的品质就叫leadership了

  这样的推导是说的通的

  并不是必须成了挥着小鞭的领导，指挥了他人才算leader

  能够引导自己，引导他人的人都是leader

  否则，国外也无法对各类人群大力提倡leadership

  最后总结一下，什么是leadership

  就是引导自己，影响他人

  让自己和周围环境向你希望的状态去靠拢

  让自己成为了你想成为的样子

  如何实现这个目标

  就是个方法论的问题了，就要回到这本书了

  这本书提倡了几种品质：克制、谦虚和执着

  提出了几种方法：争取时间、明知投资、深入钻研、变通原则、投石审势、轻推渐进、妙手妥协

  这些方法的使用也是有限制条件的

  文章开头，我说这是一本适合中层管理看的书

  因为这本书更多是针对做夹心饼干，上有“头”下有“兵”的人

  通过这本书

  我也想了个问题

  觉得leadership也有个“气”和“术”的问题

  气，就是如何做人

  术，就是不同发展时期有不同方法

  这可能就是个更大的问题了

  希望能看到别人的思考

• 如果你是投资者，你可以不用看这本书了~

  作者：伊卡洛斯 发布时间：2011-06-08 07:32:02

  他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进，筹划周到，行动机敏。他们做正确的事情—为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己—不动声色，毫发无伤。

  清点你的政治资本，小心地加以利用。如果你所处的环境捉摸不定或者危机四伏，在有所行动前先想办法争取时间。不要把时间花费在说教和鼓吹上，而应该深入钻研你所面临问题的技术方面和你所处情境的政治关系。努力设法寻找使规则得以变通的所有富有想像力的可能性。在解决问题的时候，不要贸然激进、仓促行事，而应该试着去投石审势，轻推渐进。最后，不要忽视、排斥妥协的解决方案—沉静型领导者把创造性的妥协视做无价的实用艺术和尽职负责的领导之道的基本因素。

  沉静领导之道并不仅仅是一些极其实用的策略，它也是一种对人、对组织、对有效行为的思考方式，它还是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。并且，从小的方面来讲，沉静领导之道也还是一种信念—一种对于被史怀哲先生称做“细微而模糊的行为”的基本力量充满信心的表示。

  沉静型领导者是现实主义者。他们努力看清楚世界的本来面目。现实主义既不是悲观主义，也不是犬儒主义。现实主义创造了足够的空间，来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。

  沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人—或者他们自己，抱过太高的、过于理想化的期望。他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性，即使是那些位居要职的人也不例外。

  沉静型领导者们不会忘记，这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人—圈内人警惕地守护着他们的利益，而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静领导者在解决棘手问题时步步为营、循序渐进的原因。

  如果我不为自己打算，谁会来为我打算？如果我只为自己打算，那么我又算是什么呢？

  小事并不好做，而且往往是见真章的地方。

  抨击一个人的品德，往往相当于连带着指责了他的朋友和支持者的品格和判断力。

  需要运用沉静领导之道来处理的局面往往是复杂的、动荡的、危险的。摆脱并控制这种局面的关键在于实事求是，而不是夸大你对事态了解的程度。

  观察人事遵循的4项指导原则：

  1）你并非什么都知道

  2）你会惊讶（已知的未知因素与未知的未知因素同时存在）

  3）时刻注意内部人

  4）信任，但选择对象

  隐藏在未知的未知背后的逻辑关系，只有在回顾和反思的时候方才露出庐山真面目。我们可以通过回顾过去来理解生活，然而，若要真正生活却必须不断前行。在回顾中，我们经常会找到为什么有些事会发生，而另一些没有发生的原因所在。但真的面对问题的时候，同样需要我们向前看。往往会有许多不同的因素和力量在事态发展中起作用，很难说哪一种是影响最大的。

  在很多情况下，人们追求个人利益的行为是断续的、延迟的、间接的。利己主义、利他主义、混乱迷茫、贪婪欲望、机会主义、奉献精神，以及理性思考，这种种因素所形成的合力偏向何方、强度多大都是我们很难预料的。

  组织内部划分为地位相对安全的圈内人和地位岌岌可危的局外人。换句话说，组织内部系统的运行就跟太阳系一样，有些人处于离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。

  对沉静型领导者来说，信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易，价值不菲，脆弱不堪。沉静型领导者并不愤世嫉俗，但他们在付出信任时是相当谨慎的，不会当它是一种随便丢出去的零钱来对待。他们努力赢取别人的信任，希望得到相同的回报。有时候，他们察人观物，断定建立一种相互信任的关系毫无价值，而后便会谨慎从事。

  现实主义者深深懂得，那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来，而谨慎的警觉、必要的勤奋和循序渐进的计划不仅有益，有时更不可或缺，但它们并不能够确保事情一帆风顺。

  犬儒主义把问题过度简单化了：灰色眼镜和粉色眼镜扭曲现实的程度是一样的。事实上，犬儒主义者往往相当天真—他们实际上认为自己可以预言人们的行为，只要近乎机械化地断定人们的行为都基于狭隘、自私和普遍低级的动机就可以了。相反，现实主义者能够面对万变挑战—无论是好的还是坏的，是高尚的还是邪恶的，是鼓舞人心的还是令人沮丧的。对于意料之外的情形，他们做了相当充分的准备去接受。

  犬儒主义者们相信人们之所以会无休止地工作，建立新的公司，是由于他们贪得无厌，想要发财。现实主义者们承认金钱的力量，但考虑到了其他的动机：兴奋刺激，热爱挑战和渴望创造，以及取得人生成就。

  现实主义是导致沉静领导所作所为的大部分原因，但不是全部。许多人看待世界的观点也是直面和正视，既不感情用事也不愤世嫉俗。他们悟出无论任何事都有可能发生，也的确发生了。但是在面对困境的时候，许多人什么也不做：他们看见了，他们了解了，但就是不采取行动。现实主义给他们充分的理由来作壁上观。沉静领导在对世界的认识上没有自己骗自己，但是他们对人、对组织、对生活充满偶然性的清醒认识并没有让他们斗志尽失。

  潜在的领导者们需要从众多动机中汲取力量—不论这动机是高尚的还是平凡的，是有心的还是无意的，是利他的还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机，而是协调、引导和控制它们。

  由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在:

  首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味的利他或一味的牺牲自我，他们的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。

  其次，他们需要有一个健康的关注自身利益的意识。必须要保持警惕，保护他们的恰当位置，保有对于决策的发言权，从而才能继续他们的领导。

  在外部环境和内心世界里信奉复杂性的人，往往比那些试图粉饰这些难对付的事实的人，更有可能战胜日常的挑战。

  找碴儿：在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机，看到善举时一定要联想到恶行。考察一个人的动机不是看他的动机是否纯粹，或者是否有英雄气概，而是它够不够好。

  在开始改变世界的艰苦努力之前，即使只是小小不言的尝试，人们也必须确定他们到底有多在意这件事。关键的问题往往并不在于是非对错。换句话说，道德上的权衡是必要的，但还远远不够。关键在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决，来坚持，来承受，并持续下去。

  我们往往应该为自己那些高尚行为感到无地自容，如果它们背后隐藏的全部动机被公诸于世的话。

  这个世界常常表现出无从预料的、令人迷惑的一面，当信任脆弱不堪、许多人将生活看做一场游戏的时候，只有那些动机强烈的人才有可能真正取得成就。要想对实现他们的目标抱有任何希望，他们的动机就必须有足够好，并有足够的强度。

  混杂的动机是长处而不是弱点。它们实际上给予他一种分清轻重缓急的能力，一种谦逊而警觉的态度，并帮助他在一个危险地带小心地穿行。

  沉静领导之道的缺点之一就是谨慎的人不得不克制自己，只做力所能及的事情，但这往往无法完全实现他们的希望和抱负。

  当问题暧昧不明、变幻莫测，当它在实际和道德方面都模糊不清时，复杂的动机就展现出重要的优点。也就是说当人们面对挑战，不知何去何从的时候，不应该认为自己糊涂了或是无能的。动机复杂往往说明一个人真正了解了事态的发展，而这些动机可以帮我们指出前进的方向。

  杰出的管理者的行为形容为“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综合体” 。能直觉地感受到周边环境的复杂性、细微差别和不确定性的人，往往会更好地控制局面。

  对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。

  1）做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。

  2）不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的责任。

  3）相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候（内心的矛盾冲突往往告诉你一些重要的东西）。

  4）在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。

  时间使湍急的水流变得平静而澄清：时间使人们与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。

  卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准备好一片缓冲地带。但这祥做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是结果，是立即得到的结果。

  负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：权宜应急(Quick Eixes，以风险很小的代价争取到很少的时间，但这些时间刚好够你用)和战略拖延(Strtegic Stalljng，例如把所有人都卷进来和情境想定方案，这样争取时间会很多但是有风险，所以即使拖延不能使事情得到更有效的解决，也必须要有效减缓事态发展的速度)

  在这样一个变动的世界里，有时候事态的发展瞬息万变，没有多余的时间可供争取，而这就使有限的片刻变得更为珍贵。所以，一旦沉静型领导者得到了些许喘息之机，他们就会行动起来——克制地、谦逊地、耐心地。

  沉静型领导者们在他们采取有风险的、不确定的行动之前，这些领导者们会做一件令人惊讶的事：他们会计算自己究竟掌握了多少“资本”。他们统计的并不是现金，而是一些更复杂、更重要的东西——政治资本（主要是指一个人在工作上的声誉和群众关系）。政治资本大部分的内容取决于别人心里的看法。由于没有人能够准确地计算它的数量或是将其放人金库，政治资本可以说是组织生活中的硬通货。当沉静型领导者们对某一棘手问题采取行动的时候，他们会非常关心他们在这件事上到底冒了多大的风险，大概能得到多少投资回报。

  他们的想法更像是一个投资者，而不是一个想要成为英雄的人。

  风险回报的方法包括提出和回答三个问题：你有多少组织资本?你拿其中的多少去冒险?对你和其他人而言，可能的回报是什么?

  为了实现负责任的领导而采取的风险回报方法有两个缺点：一是它容易被人嘲笑和驳斥，二是它很容易被误解和滥用。

  在大多数情况下，把整个团队的最高利益放在一个人的自身利益前面是正确的做法，即使这样做的风险可能是巨大的。在人生中，获得任何有价值的东西都必然需要担当一定的风险，但是这些风险是可以控制的。如果一个人有谨慎地渡过难关的勇气，就像我讲述的那样，他个人得到的潜在回报将是巨大的。

  大多数英雄式领导的故事都遗漏掉了一个很重要的因素。去掉这个因素，故事的叙述会更简洁，更生动有力，但代价是失去了现实意义和实用价值——跟你手头上要处理的那些事情联系不上。这个遗漏掉的因素，就是现今生活和工作中无处不在的技术上和组织上的复杂性。

  他们之所以深入一些问题，是因为他们把那问题当做自己的事情。他们有所行动是因为他们非常关心，即使身处逆境，他们也会坚持到底。他们从不打算袖手旁观，把问题交给什么专业人士去解决。但是他们也谦虚谨慎：他们知道自己对哪些东西不了解，而且也并不打算用道德上的热情来代替复杂的事实。

  复杂性制造出了一个精心策划的迷宫，并使它变成了藏污纳垢的场所。

  当责任与复杂性错杂缠绕时，牢记一下4条训诫：

  1）牢记你的责任（别让问题的复杂性模糊了你的责任，否则， 就会带来许多风险， 表现形式虽然各式各样， 但程度都很严重）

  2）观察你的鱼（当你不放过任何细节和所谓“辛勤的、持久的工作”，你会有更多的发现）

  3）不要孤军作战（避免在充当英雄的冲动下独自解决复杂的问题，再多的“观察那条鱼”的行为都无法替代训练、经验和专业知识）

  4）不要害怕后退（如果你的头脑乱作一团的话就应该向后退，等待时机，争取更多时间，并且设法让恰当的人接手）

  出现以下4种情况之一，说明你已经“深陷其中”需要迷途知返了：

  1）你从咨询他人意见中找不到任何方向

  2）无法用简单的、非专业人士都能听明白的语言来概括问题（一项有效的实验是拿出一张纸来。试着用一两句话来描述问题的基本要素。因为动笔——与讨论和沉思相反——使人不得不做到清醒和精确）

  3）相互矛盾的直觉

  4）那些有不断出问题的细节，就像拼图里老是拼插不进去的一块

  中途放弃和不断深入钻研之外的其他选择

  1）变通规则

  当沉静型领导者遇到复杂的伦理困境的时候，他们遵循两个准则。其一告诉他们要严肃地对待规则。另一个则告诉他们要充满创造性和想像力地找出办法．既遵循规则的内在精神，同时又对其加以变通。

  在困境中，这两条原则都很重要。只遵循其中的某一条都可能导致严重的问题（比如由于过分重视规则而逃避责任或者把过分寻求转圜腾挪的空间自己处于危险的境地）。

  对沉静型领导者来说，严肃地对待规则并不意味着对它们逐字逐句教条地遵循。在复杂的情况下，沉静型领导者发挥主动性，相信自己的创造力，努力创建转圜变通的空间。他们处理伦理问题的时候，扮演的是创业者而不是办事员的角色。沉静型领导者处理问题的时候，抱持的信念是从现实出发的创造力，往往可以为负责任的行为创造出新的可能性。对于伦理上的两难境地，一种有想像力的、创业者式的方法往往能够帮助人们避免心痛如割的抉择，使他们能够实现所有他们珍而重之的信念。

  2）投石审势，轻推渐进

  沉静型领导者并不是对很长的一套步法和对方的应对手段智珠在握、了然于胸的聪明棋手。他们会和其他所有人一样饱受不定因素之苦。但是他们在对待这些不定因素的时候采取的是一条特殊的途径。他们喜欢更谨慎、更有节制的思维方法和行动方法。他们不会充满自信地搜寻正确的答案，而是更关心如何能够找到最终得到合理的、可行的答案的途径。他们乐于把时间用在投石、观察、筛选和回应上面。在采取行动之前，他们会设法对某个环境有一定感觉，对事态发展有一定概念。如果有可能的话，他们会逐步地推进。对他们来说，领导之道是一个过程，往往漫长而曲折，而不是一个戏剧性的或者英勇的事件。

  3）妙手妥协

  价值观很强的人是不会在原则问题和深厚信念上摇摆不定、做交易的。

  道德原则是不可分割的。它们应该被英勇而坚决地捍卫，而不是被拿来“砍价”做交易。

  他们把妥协视为对他们的想像力和独创性的挑战，视为艰巨的、严肃的努力。他们相信妙手妥协通常是一个学习和实践务实智慧的宝贵机会。在他们的概念中，最成功的妥协，与简单的调和分歧以及出于实用的考虑而牺牲重要的价值观之间，并不相干。相反，它们是持久而实际地保护和显现重要价值观的有力途径。

  那些努力地对两难困境进行重新构建和组合的人，有一个非常重要的假设。他们倾向于认为没有任何东西会像它最初看起来那么简单。 如果用足够的努力和想像力来处理一个问题的话，它的复杂性会显露出来，而随即其中隐藏的机会也会展现出来。他们会在事态的发展中寻找机会。他们会争取时间，明智地利用他们的政治资本进行投资。总之，他们会遵循前面章节中讨论过的大多数或者全部的准则，来达成妥协，表达和捍卫他们珍视的价值观。如果他们成功了，他们就达到了领导之道的最高境界。

  有一些如此深刻和基本的价值观，是永远不应该拿来进行牺牲或妥协的。

  在某种程度上，沉静领导之道，可以看做一套工具，看做一些有效策略的集合，而以上提到的所有工具都有被滥用的可能：

  1）把世界看做一个复杂不定之所，可以被当做不用心思考重大问题的借口；

  2）变通规则可能成为逃避很明确的责任时的遁词；

  3）争取时间和深人钻研则可能演化成拖沓和懦弱；

  4）某些让步妥协出卖了基本的原则；

  5）而一些人太过谨慎地使用他们的政治资本，太过缓慢地推进，到头来他们基本上一事无成。

  而我们应该透过一个人做了什么事，来观察他们是什么人。

  因此使用以上手段，必须要从三种不怎么起眼的美德：克制、谦逊和执着来出发。每一种美德都是一种思维和行动上的习惯，都能帮助沉静型领导者尽职尽责而卓有成效地使用手中的工具。

  相反，克制、谦逊和执着这些美德看上去都太过寻常了。但是事实上，这正是它们的价值所在。它们是人们可以做到的美德。它们是人们思考和行动时熟悉的、自然的、合理的方法。最终的结果。

  重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。

  克制：

  自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问题，从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音，而这声音是极易被急迫的要求和强烈的情绪淹没的。

  自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发展的、经常出现不测的事件加以利用。

  沉静领导的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。

  谦逊

  沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们的努力的重要性，也不会抬高他们成功的可能性。事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。他们深知，事情最终的结果往往是许多力量共同作用而成。

  个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋斗。

  对于“成功”和“胜利”的概念，沉静型领导者是表示怀疑的。他们认识到，许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。他们很清楚地知道，最周密的计划也并非无懈可击。沉静型领导者倾向于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战（我们应专注眼前的工作，不要只顾远眺模糊的未来）。

  我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。

  执着：

  人们真正关心的东西之间的差异很少是随机的或者突兀的，它们是个人化的、根深蒂固的，而且能够告诉我们一个人究竟是什么样子。

  执着是重要的，因为沉静型领导者们常常会面对艰难的战斗，而在战斗中他们的力量相对薄弱。在大多数情况下，他们是独来独往的、被人孤立的，而且必须通过长期面艰苦的努力才能得到他们认为重要的东西。总之，他们的奋斗更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。

  他们之所以行动是因为他们在乎。而他们之所以在乎则是由于强烈的动机——这促使他们前行。

  沉静型领导者们之所以取得成功，是因为他们找到了变通规则的途径，而不是打破它们。其他人则通过妥协的手段，在敌视的、疏远的群体之间架起了桥梁。这些不仅仅是认识到什么是正确的事情，然后付诸行动的做法。在这些行动开始的时候，正确的事情还并不存在。它需要孕育、创造，慢慢地通过长期、艰苦而执着的努力来构建。

  每一个人都在使这个世界变得更美好的——日复一日地通过无数细微的、常常不为人知的努力。