老夫子港台版24-求爱物语 pdf mobi txt 2024 电子版 下载

《求爱物语》是《老夫子》之“港台版”，该书秉承了《老夫子》一贯的幽默、智慧和反映现实的特点，将会为读者奉献出一场精彩的视觉盛宴。有点好色的老夫子，可爱憨厚的大番薯，英俊潇洒的秦先生，三个小人物扎根香港大社会，通过幽默的言行举止凸现世相万千，这就是华人传统漫画经典《老夫子》中人人乐道的三位主角。

《老夫子》漫画，风靡华人世界近半个世纪。这部系列漫画作品内容健康、情节风趣幽默又能反映时弊，其中令人上进的元素和健康教育意义，在不知不觉会心一笑中融入读者生活。

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书籍介绍

《求爱物语》是《老夫子》之“港台版”，该书秉承了《老夫子》一贯的幽默、智慧和反映现实的特点，将会为读者奉献出一场精彩的视觉盛宴。有点好色的老夫子，可爱憨厚的大番薯，英俊潇洒的秦先生，三个小人物扎根香港大社会，通过幽默的言行举止凸现世相万千，这就是华人传统漫画经典《老夫子》中人人乐道的三位主角。

《老夫子》漫画，风靡华人世界近半个世纪。这部系列漫画作品内容健康、情节风趣幽默又能反映时弊，其中令人上进的元素和健康教育意义，在不知不觉会心一笑中融入读者生活。

• 作者：cast-l 发布时间：2018-03-04 14:29:51

  书虫一级

• 作者：sputnik 发布时间：2011-06-06 15:09:36

  各种捏他各种穿越看得很欢乐但是故事一场节奏贫弱什么的就表现出来了

• 作者：刘建鸿 发布时间：2010-07-09 09:02:56

  其实是论文集，有些还不错，有些并无新意

• 作者：Maner 发布时间：2014-01-19 09:22:20

  pdf

• 作者：上海文艺出版社 发布时间：2019-01-21 10:55:15

  梅赛德斯先生三部曲 之二

• 作者：约素n95 发布时间：2022-02-14 16:55:31

  渡边淳一不止一次流露出“女人是下贱生物”这种傻话

• 如何成为一名宇航员

  作者：阿甲 发布时间：2022-01-12 22:21:46

  我坚信一个乘坐航天飞船，在太空中翱翔过的宇航员，他的心胸必然是广阔的。因为他们曾经亲眼目睹过蓝色星球的渺小和璀璨银河的无垠。宇宙当然是浪漫的，宇航员也是承载浪漫幻想的载体。

  

  《怎样在太空中敲钉子》这本书则没有沉溺在宇宙的这种浪漫中，而是通过俄罗斯功勋宇航员谢尔盖•梁赞斯基亲切回答各种天马行空的问题，让普通读者借助书中丰富的案例与配图，真正走进宇航员的生活，满足大家好奇心的同时，更是起到了科普的作用。

  从怎么样的学历和身体素质可以成为一名宇航员，到航天员的选拔机制和需要学习锻炼的课程，再到宇航员在太空衣食住行、吃喝拉撒的日常，谢尔盖•梁赞斯基用细致但又不失趣味的讲述方式，将宇航员的日常掰开揉碎展现给对航天事业并不了解的人们。既有深入浅出的科学理论，又包括了趣味的小故事（比如他在空间站看完了权力的游戏全八季作为消遣），让这本书全年龄都适读。

  

  在谢尔盖的讲述中，让我最为感动的是他对于这份工作的信念感和责任感。宇航员这份工作的高标准和高风险是超乎常人想象的，要在个人生活中做出的牺牲也是极大的，但他语调中透出的那种“千金不换”的自豪感真的太令人羡慕了。或许对他来说，这已经不仅仅是一份工作，而是一份能够真正实现自我价值的事业。说到谢尔盖的责任感，书中有这样一个问题“有为第一次接触外星人准备议定书吗？”，而他的回答则是，“假如外星人突然出现，我们会想出办法的，一定会解决好的”。这种举重若轻的沉稳背后或许就是宇航员必备的心理素质吧。

  宇宙是浪漫的，但探索宇宙需要的是一群脚踏实地的人。从这本书里，你能看到这群人的缩影。

  

• 7-Eleven是如何将零售做到极致的？|《零售的哲学》读书笔记与思考

  作者：镜子 发布时间：2017-05-14 17:03:26

  你家楼下的7-Eleven，志明与春娇相遇的地方，2016年的人均创造利润和阿里巴巴是一样的。

  你可能知道，阿里巴巴是国内人均效能最高的互联网公司之一，2016财年阿里3.6万多名员工创造了427亿元净利润，人均创造利润117万人民币。

  但你一定没有注意到，你家楼下的7-Eleven，《志明与春娇》相遇的地方，这个传统零售企业，2016年创造了近百亿人民币的净利润，公司只有8000多名员工，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。

  

  1956年4月，刚刚从大学毕业的铃木敏文，进入东京出版贩卖公司从事见习工作。主要工作是将书店退回出版社的书籍逐一进行分类整理，或是向附近的书店推销书籍。那时的他还未曾想到，多年以后，自己将成为日本零售业举足轻重的人。

  7&I是日本的大型零售、流通事业控股集团，旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、Seven银行、西武百货等公司。7-Eleven日本公司从1974年创立以来，

  在日本经济严重衰退的情况下，仍保持了连续40多年的增长势头，

  成为全球最大的便利店集团，在全世界17个国家和地区拥有6万多家店。

  亲手缔造了这个传奇的铃木敏文，作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人，将自己创立公司的历程和经营理念写在了《零售的哲学》这本书里，

  关于如何发掘顾客需求、如何击中消费者心理、如何利用数据驱动门店运营、如何打破常规推进创新……

  这个传统零售企业，有着众多值得互联网人和创业者学习的地方。

  01

  一言不合就开银行——全能便利服务竟是这样打造出来的

  7-Eleven曾发起了许多领先业界的挑战项目，例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、配置ATM、代收水电煤费用等等。目前7-Eleven已经推出包括票务代收、各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务，部分地区还可以

  租借充电宝，

  现在共享充电宝很火对吗？人家早就玩儿过了。

  还有一些想不到的奇葩服务：比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等等，简直无所不能，完爆社区里各种小店。

  这些服务既带动了商品销售，又带来了可观的服务收入。

  

  电影《志明与春娇》中，有许多情节在7-Eleven发生

  也许很多人认为，7-Eleven做这些便利服务只是水到渠成的事情，其实不然，

  作为首次在便利店提供这些服务的发起方，每一项服务的推进过程中，都经历了巨大的压力和阻碍。

  比如，在店内设置自动取款机ATM。

  为了收集和了解消费者需求，7-Eleven经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查，90年代后期，调查问卷中发现许多顾客提出“希望在便利店增ATM”的需求。铃木敏文决定推进这个计划。

  起初，他们打算和既有的金融机构合作，然而双方谈判并没有达成一致。原因是银行工作日和周末采用两套手续费价格体系，这在当时的金融业是常识，但7-Eleven认为这违背了“带给顾客便利”这一要务，无法接受这个规则。最终他们选择了最难的做法——自行申请银行牌照。

  便利店开银行，是前所未有的事情，铃木遭到了职业生涯中最大的反对和质疑。来自金融界、社会各方、甚至公司内部的批判声像狂风暴雨一般。所有人都认为，外行开银行一定会失败，并且在银行都快要破产的行情下，一个零售企业去趟浑水简直匪夷所思。而且当时银行的ATM早已处于饱和状态，因此肯定不会有市场。

  外界持续的质疑，和项目推进过程中的各种阻碍，让团队成员也渐渐变得身心俱疲。铃木始终保持了一贯冷静，并引导团队转换视角，重新审视7-Eleven成立银行的决定性因素，令团队进一步达成了共识，坚定了信念：

  只有成立银行，才能当顾客遇到燃眉之急需要现金的时候，帮助用户解决问题，真正体现“便利”。

  于是Seven银行在质疑和反对声中，义无反顾的诞生了。

  ATM落户门店后，使用率稳步提升。如今，在日本和台湾的大部分门店都能找到ATM。使用店内的ATM需要收取一定手续费，但和银行的收费规定不同的是，店内24小时使用统一的价格体系。

  Seven银行轻松实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，令外界大跌眼镜的同时，还给7-Eleven带来了意外的收获：

  大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费，也促进了商品的销量。

  反观现在不少创业者，最大的问题是过于依赖外部因素的影响，以及过于看重眼前的回报。

  在决定一个项目要不要启动的时候，往往首先考虑现在是不是风口，而不是用户需求。在决定一个项目要持续还是结束的时候，总是先考虑眼下能获得怎样的收益，而不是给用户带来的价值。

  然而，当你看见了某个风口，表示其他人也看见了，迎着风口也就意味着竞争惨烈，意味着你的价值不是独特的，是可替代的。并且，当你在考虑眼前的回报时，有些人已经义无反顾的走在了前面。

  因此这样的创业者们，很容易战战兢兢、自我怀疑，很容易玻璃心，容不得批判和质疑。于是这样的创业者们，只能一边抱着被风口吹上天的侥幸心理，一边自我感动，说着创业维艰、生活不易。

  02

  以顾客为中心——关于需求，你的第一反应很可能是错的

  年轻时候在出版社工作过的铃木，在出版社的研究所

  进行过一些统计学和心理学的学习，

  这对他之后经营7-Eleven起到很大帮助。

  心理学在铃木从顾客立场考虑问题、揣摩顾客心理方面起发挥了很大的作用。而统计学则在数据驱动门店运营方面，起到关键性作用。

  先说前者，书中举了一个7&I集团下伊藤洋华堂的营销活动的例子：

  5%消费税返还活动，为什么比降价10%给力？

  1989年的日本，经历了长期的经济低迷，而日本政府开始推行3%的消费税政策，进一步打击了消费市场。经过一段漫长的时间，民众才稍微恢复了一些消费意愿，政府又立即将消费税提高至5%，自此消费市场一蹶不振。当时铃木敏文向董事会提议，开展返还5%消费税的促销活动。董事会听到觉得非常可笑，那时市场上即使降价10%都无人问津，区区5%的促销能有什么效果？

  而铃木认为，

  顾客抱有不满情绪的根源来自消费税上涨，因此如果以返还消费税的方式推广，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。

  双方据理力争后各退一步，董事会同意先以北海道为试点开展活动。结果一经推出，顾客反响热烈，营业额同比去年增长75%，一周后公司立刻决定把活动推至全国。

  用户的消费心理，是一个很复杂且微妙的过程。决定是否消费，很多时候并不是最表面那个一眼就能看到的原因。关于这点，还有一个经典的例子：

  经济低迷中推出高价饭团，为什么反而热销?

  

  在日本通货紧缩的年代，各个公司都陷入了大幅降价的恶性循环，大打价格战，然而7-Eleven却反其道而行。

  以饭团这个品类为例，当时各大公司都推出了100日元的低价饭团，非常热销，但随着时间热销现象逐渐褪去，7-Eleven的产品研发负责人理所当然的提议：推出比100日元更低价的饭团，他从100日元饭团的热销推测“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品”。这是很正常的思维模式，听上去没有什么问题。

  但铃木从另一个角度看待这个问题：

  在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格高低，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。

  最终，售价200元的高品质饭团问世了，严选海苔、大米及馅料加上精致的日本纸包装，受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

  销量低是由于降价力度不够，经济不好所以民众喜欢更便宜的东西，这都是很容易想到的、听上去很合理的结论，然而事实很多时候并没有那么简单，

  背后还有更深层次的因素决定着消费意愿。比如特定社会环境下用户心理、情感上的诉求，以及对产品新价值的追求等等。

  铃木一直认为，

  7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。

  现如今很多企业，一方面容易被竞争对手打乱脚步，

  看到别人打折自己也打折，看到别人送红包自己也赶紧送红包，扎堆把所有的传统节日都硬生生过成了购物节，可手段来回就那几样，消费者早已失去新鲜感。

  另一方面，很多管理者热衷于追求捷径，总希望以超低的成本获取爆发式的增长，

  选择性无视被媒体大肆宣扬的热门案例中，存在的概率问题和幸存者偏差，

  将本该用来打磨产品的时间和精力，押注在了营销上。因此，具有新价值的产品鲜有出现，取而代之的是一个个概念炒作、营销事件。

  这些只能取得短期效应的做法，让众多产品在短暂获取了大众眼球之后，又如同一阵风迅速的消失在用户的视野。

  短视和本末倒置的思维，让这些企业生存在一种非常焦虑的状态。

  每天盯着竞争对手，坐立难安。每天追着热点，手忙脚乱。

  反而像7-Eleven这样清楚顾客需求，始终站在顾客立场考虑的企业，无论在什么样的大环境下，都能够淡然处之。

  03

  数据驱动运营——玩了30多年，可能比某些互联网公司还6

  上文提到，铃木在出版社学习到的统计学知识，对之后7-Eleven的经营起到了关键作用。

  铃木对数据的重视和敏感，引导7-Eleven形成了数据驱动的单品管理模式，也是门店乃至整个集团维持高效运转、保持高利润的关键。

  80年代初，7-Eleven成为日本首家引进POS机的公司，利用POS系统可以更好的把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。但铃木的要求不止于此，他希望对POS系统加以活用，于是提出了

  基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式：

  “假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤。

  这就是7-Eleven沿用至今的单品管理原则。

  和早期商品管理只是停留在“读取、分析数据，掌控库存”的层面不同，铃木提出的单品管理，

  观察数据的角度，从关注数字大小转移到了对数字变化背景上。

  比如：发现昨天饭团卖出11份，今天卖出15份，就需要思考为什么会增加：

  是由于面包缺货了，顾客才用饭团替代？

  还是天气的影响呢？（天气常常会影响快餐饮料类的商品销量）

  是不是顾客性别年龄层次等属性发生了变化？（店员每次收银都需要录入顾客的年龄性别等信息）

  ……

  找到数字变化的原因，就可以在下次订货中充分活用，应对不断变化的顾客需求。

  分析数字变化仅仅是前提，

  单品管理最重要的精髓，在于快速执行，快速验证，根据验证结果再推算，不断重复。

  长期下来，7-Eleven的每个人，包括老板、店长，甚至是实习生、兼职人员都培养出了对销售数字的敏感和直觉，什么时间什么商品会畅销，什么商品摆放在一起会促进销量，销售额会有什么变化，甚至不看数据就能凭直觉做大致判断。订货的时候没有人再说“库存少了，补一箱吧”，而是“我想卖多少，所以订多少”。

  “假设-执行-验证”的单品管理，极大的提高了备货的精准度，减少了库存。不仅门店运营，7-Eleven的物流部门、产品开发部门、店铺开发、设备等部门，都汲取了这个理念，也造就了7-Eleven的强盛。如今，随着信息技术的发展，可获取的数据源也更加丰富，网络热议话题和网络热销情况这些新型数据也在7-Eleven的收集参考范围内。

  主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程中，最重要的核心是“人”。

  无论多么大的数据量，多么丰富的数据源，多么高科技的分析系统，如果只单纯的依靠系统给出的结果是远远不够的。

  现如今的互联网公司，掌握着亿万级别用户的海量数据，但对数据的利用，大部分还停留在很初级的阶段，远远没有发挥数据应有的作用，我认为这其中更多还是“人”的原因：

  1、大多数决策由管理者拍脑袋来定，数据沦为给老板已经定下的“英明决定”做支撑，或是汇报时邀功的素材，平时只是摆设；

  2、即使对数据进行了分析和解读，后续相关的执行（比如改进措施、解决方法、发现的新的突破点等等）没有跟上，导致之前的成果和经验无法进一步验证，也无法更深入的运用，因此不可能产生实质性的提升。

  最后总结一下，7-Eleven是一个积极应对变化，不断打破常规的公司。但一个企业的成功，绝不仅仅是因为做对了某一两件事，而是很多综合因素的结果。促使7-Eleven成功的，除了以上提到的，不遗余力打造全能便利服务、以顾客为中心的经营原则、数据驱动运营的工作模式以外，还有很多方面的原因。

  比如，推进了物流体制改革，对后期整个物流行业都影响深远；深入细节的用户体验；推出网络购物，尝试网络与实体店的相互融合。今年最火爆的概念“新零售”，7-Eleven早早就开始探索了。

  如果你有兴趣继续了解，不妨看一下《零售的哲学》这本书。也可以

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