阳光宝贝幼小衔接英语上下册综合练习册幼儿园学前班英文字母单词读写认知训练三四五六岁3456岁小中大班学习用书 pdf mobi txt 2024 电子版 下载

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• 作者：momo 发布时间：2021-03-02 20:05:29

  太后悔买这本书了，很多过时法条，几乎没有什么实用价值。

• 作者：냥 发布时间：2016-07-25 17:18:47

  爱排版

• 作者：shenyuqing 发布时间：2020-06-25 10:08:01

  非常棒的航模制作书籍，从简到繁，步步推进，全程有具体的实践操作步骤，同时引进必要的理论设计知识。全部案例均出自航空大师之手，所有实例均来自专业的亲身实践。这是一本很接地气的书籍，版权归作者所有，任何形式转载请联系作者。

  从专业的角度为读者展示微小飞机的设计、制作方法。 从简单的室内飞机设计开始，指导个头较大的油动无人机。设计方法、理念详实，其中的范例重复性好，非常实用。 本书既可作为大学生设计微小飞机、无人机，开展微小飞机实践课程的教材，也可作为航模发烧友设计与制作航模的教材，这是一本难得好书。特别推荐给广大的大中小学生、航模爱好者与无人机研发者...

• 作者：A. 发布时间：2022-05-12 17:54:48

  被安利了两本书/《hide &eek！》（a hold-up-to-the- light mystery book）《藏猫猫》丽贝卡·萨瑟兰/ 《rainbow in your hand》by masashi kawamura

• 作者：hateer 发布时间：2015-06-05 14:19:37

  写得很细致很全面，对我开店很有帮助

• 作者：无头像作祟之物 发布时间：2016-08-02 18:24:23

  作者写推理不行，还硬要讽刺所有的侦探。

• 平淡中见精致的侦探故事

  作者：神枪手高登 发布时间：2019-12-23 22:54:25

  多萝西·L.塞耶斯的文笔宛如冬日的温水，虽不刺激，却令人沉浸其中而不自觉。平心而论，《贝罗那俱乐部的不快事件》无论是诡计、反转、凶手刻画方面都不够上乘，甚至极普通，但是就是这样一个无华朴实的故事，却也被塞耶斯演绎得百转千回，颇为令人动情。

  故事围绕一位老将军的死而展开，核心疑点就是将军的死亡时间，因为这个时间涉及到将军妹妹一份价值50万英镑的遗嘱，而围绕这份遗嘱，多位潜在继承人都被牵涉到这个看似简单，却疑点重重的案子中去……虽然梗很普通，但是侦破过程还是经过了精心设计：比如很难判断的死亡时间，必须精确到分钟才能确定遗嘱的继承人；比如凶手身份的抽丝剥茧，作者起码设置了三位以上的人物进行线索和情节的误导；比如温西爵士和几位嫌疑人之间的周旋等等。塞耶斯也许并不想将故事描写得多么石破天惊，但是她在尽量靠近现实的范围中，让悬疑的元素尽可能地进行了发挥。

  角色方面，安·多兰的设计给我留下了很深的印象，虽然直到最后才出场，然而经过前期无数的渲染，比如她的不合作，比如她的化学实验，比如她的画作，比如她的阅读兴趣等等，使其最终出场仍给人带来了一种难以言喻的冲击，以及感伤。很喜欢文中温西关于多兰阅读的评论：“一个人的藏书就像是龙虾的壳。我们先是躲在其中，在里面成长，成熟之后又摆脱了它们，将它们作为我们之前成长和发展的证据。”这种比喻，我想必然是阅尽千帆后，才能得到的感悟。

  最后的结局无疑有些“主旋律”，但是为了保护所有的善良，只能牺牲那一线的邪恶，这就是推理小说，只用黑暗讲述光明的故事。

  评分：

  

• 像高手一样解决问题

  作者：何金水 发布时间：2023-10-13 18:58:12

  感谢微信读书的推荐，总算找到一本能够系统性地把「如何解决问题」讲清楚了。不过，由于知识与实践较少，而且解决问题是一门手艺，新手想要理解这本书并非易事，如果有可能的话，新手最好找个有经验的师傅带读。

  解决复杂商业问题的能力，对于经理人、咨询顾问以及聘用他们的组织来说是至关重要的。

  组织需要能有效解决复杂问题的人。

  从现在往未来看，解决难题并有效沟通解决方案的能力，其重要性和价值只会越来越高。

  如果专业知识、智商和技术加在一起都不足以解决复杂的商业问题，那么我们怎样才能做得更好呢？

  规范化的方法论能帮到你。

  第1章 问题解决的5大陷阱

  经验丰富的商界人士也会在解决问题时犯下令人讶异且代价高昂的错误，大多数错误都源自5个陷阱之中的一个或几个。第一，错误的问题陈述，可能导致人们得出不相关的解决方案。第二，采用潜在的解决方案，会导致解决问题的人相信某个解决方案是有效的，而忽略测试步骤，也看不到那些证明该解决方案不会起效的证据。第三，套用错误的框架来理解问题，会使我们对问题的重要方面视而不见，导致我们给出无效且代价高昂的解决方案。第四，将问题狭隘化，会刺激人们想到肤浅的类比，形成不恰当的解决方案。第五，无效沟通，就算我们克服了前四个陷阱，有价值的解决方案也不会自我推销，“酒香也怕巷子深”。沟通不畅的解决方案与不着边际的解决方案同样无效。

  第2章 问题解决4S法

  4S法包含四个阶段：陈述（State）、建构（Structure）、求解（Solve）和推销（Sell）。

  麦肯锡是历史最悠久、最受推崇的战略咨询公司之一。诸如贝恩咨询和波士顿咨询集团等同行，都以麦肯锡为学习榜样。

  咨询之中的问题解决思路（Problem-Solving Approach of Consulting，简称PSAC），通常并不会传授给咨询公司之外的人，而战略顾问在不熟悉的领域“破解”棘手商业问题的能力，一直以来都是众人眼中咨询业最神秘的地方。也许正是由于这种神秘感，PSAC的一些元素已经成为日常商业术语。许多高管都非常熟悉“以假说为驱动的问题解决法”（hypothesis-driven problem solving）和MECE问题拆分原则。

  PSAC是一套实用方法，PSAC建立在纯粹逻辑推理的基础之上。例如，该方法假定，事实是客观现实的一部分，只要拿出证据，所有诚实的观察者都会对事实表示认同；又如，如果某事物的对立面为真，那么此事物就不可能为真；该方法还假定，事件之间的因果关系是可以建立和得到验证的，一个命题成立的充分必要（充要）条件是可以确定的。

  逻辑思维在任何环境中都是非常强大的工具，商业也不例外。通过推动客户将推理过程定型，严格测试推理因果链中的关系与联结，坚持要求拿出证据来支持因果链中的每一层联系，战略顾问，或任何形式逻辑的熟练使用者，都可以推翻预先设定的思路，挑战已被接纳的实践。他们通常可以利用逻辑和事实来证明某个行动方案是否合适，或者证明某个建议是不是最优的，不过后一种情况相对少些。逻辑是向理性受众传达结论的一种强大的方式。

  PSAC是强大的、实用的并经过实践检验的，它为通用的问题解决方法提供了坚实的基础。

  但是，PSAC也确实存在一些局限性。

  形式逻辑的原则之一，就是关于提出假设和验证假设的概念。这也是科学家进行科学研究的方法：提出一个基于理论的假设，设计一个实验来对其进行验证，并将研究结果拿出来与同行进行比较和辩论。PSAC借鉴了科学家的研究思路，认为有效推进问题解决工作的理想方法就是提出假设，并对假设进行测试。这种方法在逻辑上是站得住脚的，而且非常高效。通过快速锁定一个可能的解决方案，顾问们就避免了对所有虽有可能但可能性不大的答案进行探索的痛苦过程，这样的陷阱被顾问们戏称为“将海洋煮到沸腾”。

  然而，若想运用以假设为驱动的问题解决方法，实践者必须克服一个困难。逻辑限定，我们要能以独立于假设的方式来对某个假设进行测试。

  不管你的思路是怎样的，同样的证据都应该能让你得出同样的结论。证明一个假设和反驳该假设的对立面，在逻辑上是等价的，在实践上应该毫无二致。可惜，这样的中立态度很难实现。

  人们喜欢相信他们希望为真的事物。

  很多人都认为他们在思考，实际上只是在重新排列自身的偏见。

  由于证实性偏差的存在，我们更有可能去寻找那些能证实自己的假设的证据，而且一旦我们找到了这样的证据，便更有可能去相信它们，而不是去寻找和注意那些与假设相悖的证据。

  咨询顾问也不能免于受这种偏见干扰的困惑，但他们至少想出了三种防范措施。第一，作为局外人，他们在原则上对任何建议都不存在既得利益。可能已经有一个假设摆在桌面上，但这个假设不会是他们提出来的。保持中立，并不能消除证实性偏差，但若在政治或经济上存在利益牵扯，则会让情况变得更糟。第二，咨询顾问在工作中采用团队协作的方式，他们所接受的培训就是团队成员间互相挑战，互相质疑。例如，麦肯锡的核心价值观就包括“非层级化的氛围”和“持不同意见的义务”。这些指导原则有助于确保团队成员在忽视自身的证实性偏差时，能够被同事及时发现。这种价值观所培养出来的协作精神，是问题解决机制之中不可或缺的组成部分。第三，咨询顾问在PSAC方面要不断学习，坚持实践。职场新人会在前辈的带领下明白一个道理：只要有了假设，他们的任务就是埋头苦干，要么证明它，要么推翻它，对最终的答案不带任何先入之见。有经验的顾问也会就此时常自我提醒。这些保障措施无法确保咨询顾问不会沉迷于自己的假设无法自拔。但若是没有这些保障措施，风险则会更大。

  以假设为驱动的问题解决方法，的确是一个强大的工具，强大到甚至有点危险。从本质上讲，这种方法风险颇高，会将我们推向原本就想要前往的方向。在咨询公司之外（有时是在咨询公司内部），这种方法很有可能将人们直接领进

  陷阱里，特别是“采用潜在的解决方案”陷阱。

  这是一个很难克服的挑战，但我们有解药，而解药也是PSAC的一部分。除了以假设为驱动的问题解决方法之外，许多战略顾问还会利用以问题为驱动的问题解决方法。这种依循逻辑的问题解决方法可以让人们绕开假设，将问题视为“开放性问题”。这种方法不能保证避免证实性偏差：你头脑中的假设可能会渗入你对问题的定义和建构，导致问题的定义过于狭隘，对解决方案产生束缚。这就是

  “将问题狭隘化”陷阱。但是，若能避开假设的明确表达，就不会掉入深不可测的“采用潜在的解决方案”陷阱。因此，这种方法虽然更难掌握，但也更为可取。

  有些问题并不适合按照咨询顾问给出的线性思路，用逻辑和事实来拆分和解决。有些问题很难得到精确的表述，因为试图解决问题的人对问题并没有深刻而全面的理解。有些问题很难从逻辑上进行建构，因为试图解决问题的人并不了解造成问题的原因。还有一些问题，由于非常复杂，人们对其理解不够充分，所以很难仅凭事实找到答案，而解决方案必须为人而设计，也必须为人所使用。

  以假设为驱动和以问题为驱动的问题解决过程，都属于演绎推理。这两种方法都要求人们对待解决问题的一般原因找出相应的因果关系理论。相反，设计思维属于溯因推理。

  溯因推理就是我们利用有限的观察结果为数据生成最合理、最简洁的解释，这种解释可能并不正确，必须经过检验和论证。运用设计思维的人们，会压制他们自身对问题的假设，利用在观察用户的过程中产生的理解，来提出有关解决方案的假设。随后，人们会以原型的形式对这些假设进行迭代测试，使其收敛为最合适的解决方案。

  设计思维是一种非常强大的方法。但设计思维并不适用于所有问题，这正如传统的PSAC在许多情况下都有效，但并不适用于所有情况一样。其中的关键之处在于知道何时应该选择何种方法，而问题解决4S法可以为我们提供参考。

  

  问题解决4S法流程图

  问题陈述的重要性是怎么强调都不为过的。爱因斯坦曾说过：“如果我有1个小时来解决1个问题，我会花55分钟来思考这个问题，然后用5分钟来想解决方案。”

  “错误的问题陈述”是人们在解决问题的路上需要留意的陷阱。

  写出完整的问题陈述，要求我们去明确问题的五个元素（麻烦、所有者、成功标准、约束、行动者），建成TOSCA框架（Trouble、Owner、Success criteria、Constraints、Actors的首字母缩写）。

  以假设为驱动的思路，是从关于解决方案可能是什么的一个假设起步，对其进行测试和验证的过程。

  以假设为驱动的思路，会增加证实性偏差的风险，让我们难免掉进采用潜在的解决方案陷阱。

  问题树是对问题进行全面建构的一种方法，以系统化的角度来审视问题的不同方面，对解决方案不带任何预设的想法。这种思路的好处，就是可以避免掉进采用潜在的解决方案陷阱。

  而其缺点在于，建构问题树比建构假设金字塔难度更高，需要更多的时间。

  模块是建构问题树过程中不可或缺的捷径，因为模块是关于典型重复性商业问题的一套已拆分出来的元素，并已预先包装完成。举例来说，波特五力模型、战略业务组合矩阵。

  模块能加快人们的思考速度。但是，由此带来的方便也是有成本的：模块会限制你的思路。模块是由能解决一类问题的理论浓缩而成的，而利用一个模块，就等于支持某个理论及其背后的假设。

  如果你成功地将某个问题进行了拆分，并将其转变为问题树的形式，那么就可以接着进入求解阶段，对问题进行分析。

  解决产品设计问题，构思全新的广告宣传，为每况愈下的公司设计出大胆的新战略，都是棘手的商业难题。

  这类问题不能利用传统的拆分手法，而是需要一个概念形成阶段。运用设计思维的人需要利用他们了解到的关于问题是什么（陈述阶段）的知识，去构思应该怎么样。他们要从对问题空间的理解着手工作。在理解的基础之上，他们要合成一套必须通过有效的解决方案去应对的设计要求。这些设计要求，就是解决方案必须为用户提供的好处，它们也是形成概念、建立原型和测试阶段的指导思路。设计要求加总在一起，就构成了应该怎么样的模型，可以为解决方案的搜寻提供指引。设计要求一旦建立起来，设计人员关于解决方案的各种想法就会喷涌而出。

  问题树可以帮你将问题拆分开来，但并非所有的问题都能通过拆分的方式得到解决。

  设计思维的长项，就是产出新点子。

  新点子想出来之后必须经过测试。这也是设计师（即设计思维路径上的问题解决者）离开抽象空间，回到现实世界的时候。此时，他要将点子转换为实实在在的原型，供现实世界中的用户来进行测试。在这个原型与测试阶段，设计师要选定靠谱的潜在解决方案，以实体形式呈现出来，供用户与之互动。原型装载着设计师关于理想解决方案的特征的假设，随后会由用户在最终阶段进行测试。用户提供的关于原型的反馈，能帮助设计师选择落地执行的最终解决方案。

  虽然问题解决和方案推销是两个完全不同的阶段，但两者之间应该结合起来，原因有二。

  第一，解决商业问题的人士，通常有能力与其受众在问题解决的整个过程中保持互动，而且也应该这样做。

  第二，在问题解决阶段考虑沟通任务，并且在沟通过程中将问题解决铭记于心，能确保人们明确两者之间的界限，确保沟通中存在的顾虑不会阻碍寻找解决方案的工作。

  第3章 问题陈述：TOSCA框架

  TOSCA框架：

  ●麻烦（Trouble）：是什么令问题真实地摆在眼前？

  ●所有者（Owner）：这个问题是谁的问题？

  ●成功标准（Success criteria）：成功是什么样子的，会发生在什么时候？

  ●约束（Constraints）：限制是什么，资源、时间线、背景环境？如何权衡？

  ●行动者（Actors）：谁与此事利益相关，他们想要什么？

  只要我们能回答上面这五个问题，就有可能将核心问题陈述出来，为解决问题的工作提供指导。

  麻烦的基本定义，是期望与结果之间的差距。

  当我们针对麻烦提出问题时，往往会聚焦于症状之上。

  问题解决中最常见的处方，就是跳过症状，直接去理解问题背后的原因。在许多问题解决的类型中，诊断这一步都至关重要：医生在给出处方之前，要对疾病进行诊断；而顾问也常常借用医疗专用词汇，以诊断作为项目的起始点。但这一思路并非唯一可行的方法。认定我们可以做出诊断，就相当于采用了以假设为驱动的问题解决路径。诊断的内涵远远大于问题陈述：提供诊断的人，可以说他仅仅是对问题进行了定义，但他实际上已经给出了解决方案。对于医生来说，这种做法是有道理的。各种疾病都会被归入已经存在的类别，医学参考书目会不断对类别进行更新。

  在医学领域，模式识别和假设测试，是非常常见的问题解决思路。但商业领域是否也是如此呢？

  复杂问题的一个决定性特征，就是并不总能利用可识别的症状和经实践检验的治疗手段，归属到经过明确定义的、已经存在的类别之中。

  对麻烦的观察，是问题陈述的第一步。此时，我们要向自己提问，思考我们正在处理的问题是否为人所熟知，是否能归入可识别的情境类别之中，是否可以通过标准化的处理手段进行应对。如果答案是肯定的，那么我们就能继续带着头脑中预装的清晰明确的备选解决方案来进行问题陈述。我们将采用以假设为驱动的思路，沿问题解决4S法流程图

  的第一栏走下去。如果对自己所理解的麻烦背后可能存在的原因并没有一个强大的假设，那么就应该保持开放的心态。

  此处的风险，就是错误地认为我们已经看明白了一个自己了解的问题，就像医生对疾病的错误诊断一样。

  以假设为驱动的思路，门槛要设得很高。我们应该将麻烦定义为一种症状，而不将其归类到已知的诊断之中，除非我们有理由信心满满地认为自己可以给出合理的诊断（并提出备选解决方案）。简单来说就是，有疑问，就将思路拉回到麻烦上来。

  绝大多数问题都能从某个特定所有者的角度出发进行陈述。对所有者的选择会影响到给问题下定义的过程。

  找到问题所有者的一大好处，就是可以直接向他提出问题解决过程中最关键的问题：“你想要什么？”

  完成了TOSCA框架的五个步骤，可以写出这个需要找到答案的核心问题了。这句话应该是个问句，而非陈述句。

  在写下核心问句时，我们很可能要调整好几次，还要反复回到问题所有者那里，对核心问句进行测试。当问题所有者认为，如果能为此问句找到答案，那么问题就能得到解决，我们才能确定得到了成熟而全面的问题陈述。

  由于我们会不断找到全新的信息，而问题所有者可能会从不同的角度去理解相同的事实，进而中途改变想法。问题陈述，是发现问句、塑造问句的迭代过程，就算已进入求解阶段，问题陈述也不会停止。

  针对TOSCA框架的每一个元素，许多人都能贡献出不同的看法、见解和视角。这些观点可能相互补充，也可能针锋相对，但无论如何，都注定彼此不同。若想将问题陈述清楚，我们必须将这些不同的视角囊括到问题陈述之中。

  这是一种心态，一种开放的态度，一种同时从多个角度看待同一个问题的能力。设计思维专家将其称为共情（即从不同利益相关者的视角来看待问题）：若想将有意义的问题陈述出来，我们必须让自己戴上包括问题所有者和其他行动者在内的各位人物的眼镜。这些人的世界观、选择和行为塑造了当前的问题，也很可能会对问题的解决方案做出贡献。

  没有与所有行动者的共情，问题陈述不可能做到完整。

  第4章 问题建构：假设金字塔和问题树

  2007年，亚马逊在美国发布了Kindle直接出版（KDP）业务。利用这一服务，作家可以在Kindle上发布自己的作品，既可以选择免费，也可以在0.99美元到200美元之间任意定价。kindle直接出版业务一经问世，立即取得了巨大的成功。数字化自出版时代正式到来。

  作家们纷纷利用这一平台，将自己的手稿制作成电子书或按需印刷的纸质图书，在互联网上进行销售。成千上万的著作从前根本没有问世的机会，如今在数字化自出版的帮助下，纷纷上架，供读者选择。事实上，传统出版商每年都会收到数以千计的手稿，只会从中选择很少的一部分来出版。虽然甄选过程极为严苛，但出版商根本不知道哪本书能成为未来的畅销书，这导致整个行业都很恐慌，生怕错过下一部“哈利·波特”。在布鲁姆斯伯里出版集团（Bloomsbury）决定出版这部著作之前，“哈利·波特”系列曾被数十家出版商拒绝过。

  证明一个充分条件是正确的，就足以对某假设进行确认；而证明一个必要条件是错误的，就足以对该假设进行证伪。

  相互独立（Mutual Exclusivity，没有重叠）和完全穷尽（Collective Exhaustiveness，加总为一体即充分），常常缩写为MECE。

  一个MECE列表，就像一幅已经完成的拼图：每一片都严丝合缝，没有重叠，而片与片紧密结合就构成了整幅图画。

  如果我们能从一个靠谱的假设着手开始工作，那么以假设为驱动的问题解决思路就会非常有效。这种思路可以让我们专注于寻找备选解决方案或一系列彼此相关的解决方案，从而节省下大量的时间和精力。

  规律识别，是一种非常高效的解决问题的方法。

  以假设为驱动的思路，不仅能帮我们节省大量用于探索的时间和精力，而且还能预期到解决方案的推销方式。

  以假设为驱动的问题建构，会让我们至少面临五种潜在的错误

  第一，以假设为驱动的思路，有可能在问题陈述阶段就开始萌芽。我们很可能在自身并不擅长的领域，或是根本不可能发展出真正专业知识的领域，采用专家的思维模式。随后，我们可能会错误地识别问题规律，错误地认为一切尽在掌握，并错误地利用这些规律来快速得出备选解决方案。

  第二，一旦我们将假设陈述出来，问题框架就会立刻缩小。以假设为驱动的问题建构，可能让我们在自己一手造成的将问题狭隘化陷阱面前不堪一击。我们会专注于头脑之中的解决方案，只有在备选方案被证明不足以解决问题时，才会转而去寻找替代方案。我们会误以为假设能应对整个问题，而除此之外，其他都无关紧要。

  第三，我们为了理解和分析问题所使用的工具，可能会在暗中限制我们提出的假设。

  第四，以假设为驱动的思维，可能会让我们在解决问题之前就开始沟通解决方案。

  第五，以假设为驱动的问题建构，可能会让我们难免落入采用潜在的解决方案陷阱。一个看似可行的假设，可能会令我们更倾向于去搜寻并接纳那些能确认该假设的信息，而忽略掉那些会推翻我们的信念的信息。人们的经验越是丰富，成功纪录越是壮观，就越容易相信自身的直觉，从而提升证实性偏差的风险。

  以假设为驱动的思路存在风险。避开这个错误的一种方法，就是转而选择以问题为驱动的思路。

  以问题为驱动的问题建构思路在商业环境中并没有那么受欢迎，因为这种思路需要我们投入更多的时间，调查更加透彻，想象力更加丰富，批判性思维更加敏锐。

  以问题为驱动的问题建构思路：

  1．在彻底完成质询之前，不会认定任何现象为事实。

  2．将每一个问题拆分成多个组成部分，直到我们为每一个基础问题找到足够优秀的解决方案为止。

  3．从最简单的问题着手进行分析，一步一步向上走，逐步抵达复杂性更高的问题，与此同时始终保持对顺序和优先级的关注，尤其是在思考彼此毫无关联的问题之时。

  4．确保毫无遗漏。

  笛卡尔对问题的分析，就像化学家对化学物质的分析过程一样，要将其基础元素逐一分离开来。他的方法是将一个问句拆分成多个更加具体的问句，直到问句简单到可通过分析进行搜寻的程度。批判性思维是整个过程的关键所在。

  以问题为基础的问题建构，需要将问题拆分成为可供我们逐一解决的一系列子问题。一个实用工具，就是问题树。

  假设金字塔由假设型陈述构成，而问题树由问句构成。树上的每个分支，都是一个问题，而这个问题又可以通过更细的枝杈划分为更具体的问题。细枝上的具体问题是可以通过分析进行检索的，加总在一起，便能帮我们找到粗壮枝条上的更为宏大的问题的答案。

  令问题树尽可能详尽、事无巨细，在问题解决过程的一开始是有帮助的，但我们迟早都要对枝杈进行修整，明确优先顺序，去除那些找不到出口的选项。一个经验之谈，就是20%的问题会产出80%的洞察。

  对于定义较窄的问题，特别是只需回答是或否的问题，以假设为驱动的思路和以问题为驱动的思路，作用是相同的。

  但在绝大多数情况下，我们必须在假设金字塔和问题树之间二选一。我们在此给出的建议非常简单：除非有特别强烈的原因，让你坚信能通过假设金字塔找到答案，否则默认选项就是问题树。

  

  假设金字塔和问题树的对比

  在问题建构过程中，我们推荐问题树，而不是假设金字塔。问题树能帮助我们避开证实性偏差和其他问题解决过程中会遇到的陷阱。但是，问题树最大的麻烦之处在于要将问题和子问题拆分为符合MECE问题拆分原则的元素，这是个漫长而艰难的过程，尤其是当我们遇到并不熟悉的问题时，而我们不熟悉的问题又恰好是以问题为驱动的思路最适合去解决的。

  两种问题建构方法存在一个局限性，即它们本质上是分析性的，不能促进创造力的发展。

  如果我们想要找到创新的解决方案，就要转而去利用设计思维。

  第5章 问题建构：分析框架

  框架，是建构问题树和假设金字塔的砖瓦。

  利用框架，就相当于采纳了该功能或行业的心智模型，并接纳了该功能或行业默认的所有假设。

  如果我们对各类模型并不熟悉，就很难对多重模型加以利用。

  

  拆分问题的三种方式

  要选择正确的框架，我们必须对这个行业有所了解。从一个行业空降到另一个行业的高管，有时很容易忽视这一原则，并给自己日后的职业生涯埋下祸端。因为他们的思维模式以及他们用来分析问题的框架，都与他们面临的新情况不同步。

  行业框架并非永恒不变的真理，从另一个行业直接导入框架永远都是不对的。当行业发生变化时，对框架进行调整就尤为重要。

  我们在利用功能性框架之前，也要留意一些注意事项。

  首先，我们不能将从商学院或其他地方学到的所有东西都用作解决问题的框架。

  其次，由于框架是对某类特定问题的拆分，因此我们不能用针对某类问题的框架去拆分另一类问题。

  再次，功能性框架和行业框架一样，都反映了功能性的思维模式。但是，绝大多数商业问题都并非仅限于狭窄的功能领域。

  在真实世界中，我们遇到的问题不会自带标签，告诉我们它属于哪种类型，应该到哪本教科书中去寻找答案。

  导致拙劣的问题建构的原因，最常见的就是人们对某一个框架非常熟悉，总是想要将同样的框架应用到所有的问题上。在广告业人士看来，星巴克的问题可能是一个品牌定位问题。在财务人士看来，同样的问题可能是成本管理问题。而在房地产商眼里，又变成了店面选址问题。试图将我们所知的一种或几种框架运用起来，会导致我们走向第1章中讲到过的套用错误的框架陷阱。正如马克·吐温所言：“在手拿锤子的人看来，所有东西都是钉子。”

  在工具箱中装入除了锤子之外的工具，能帮助我们成为更加优秀的问题解决者。

  我们整理了一系列功能性框架，帮助读者躲开拿着锤子四处找钉子的陷阱。套用框架的切入点，是框架所适用的问题，而非框架本身。

  框架的类型分为三类：

  公式框架，将结果与其各个变量相关联。在我们需要将问题以数字运算的方式进行定义时，公式非常有用。

  类型框架，将事物的不同类型逐一列出。当我们面临的问题需要给出一系列符合MECE问题拆分原则的分项时，比如不同的选项、原因、因素等，需要确保没有遗漏。

  检查表框架，与类型框架有相似之处，但列出的所有元素必须同时存在才能让某个条件为真。

  

  营销框架

  

  战略框架

  

  组织和变革框架

  

  运营框架

  

  财务框架

  如果你掌握了足够多的行业和功能性框架，就能轻松处理日常遇到的许多经典问题。这就是经验能给你带来的好处：虽然不能直接给出答案，但能让你知道应该提出什么问题——应该利用哪个框架。但是，当问题较为复杂时，用以解决问题的问题树，就不再是将两三个随手拿来的现成分析框架简单拼凑在一起那么轻松了。在问题建构思路中，我们需要利用牢固的“水泥黏合剂”使这些“砖瓦”结合为一体。在没有现成的框架可用时，我们还需要用基础材料将空缺补上，这也就是逻辑拆分的用武之地。

  逻辑拆分，就是从纯逻辑角度对问题进行符合MECE问题拆分原则的拆分。

  查理·芒格所讲的模型，就是我们所称的分析框架。良好的问题解决能力，需要我们具备对许多框架进行调用、整合和对比的能力。

  我们需要持续努力，不断扩充头脑中的“框架图书馆”。

  多重框架，也是我们以团队形式共同协作时能更加有效（有时则是难度更大）地解决问题的关键所在。团队之所以比个人更有效率，是因为每个团队成员的头脑中都装着不同的模型和框架可供利用。而有时团队协作比个人工作的难度更大，则是因为许多不同的框架彼此碰撞，增加了沟通的难度。如果你一门心思只想着自己的那个视角，那么其他人的观点就很可能让你觉得无知或与你无关。

  框架并不是对问题进行建构的黄金法则，而是建构起整套方法（综合而成的问题树或假设金字塔）的砖瓦。

  有效的问题解决者，并不仅仅意味着要掌握多个框架，而且还要善于将自己头脑中和团队成员探讨出来的多个框架整合为一体，形成综合的问题建构。

  第6章 问题求解：八度分析法

  根据复杂程度由低到高来确定八个分析度：

  1．可以作为给定的、无须进一步分析的假设。

  2．分析工作需要拿到白纸黑字的硬数据，而硬数据并不一定那么容易获得。

  3．基于非数字事实进行评估。

  4．可通过事实之外的简单分析予以解决的假设。

  5．假设会迫使你做出一些猜想和判断，因为在理想情况下，提出假设总是需要一些你无法获得的数据。

  6．基于特定判断的假设：内部计划。

  7．需要技术专长才能得出的判断。

  8．判断是一个不可简化的决断过程。

  在任何领域有过实战经验的分析师都会告诉你，没有万无一失的方法可以避免一切分析错误。就算是非常优秀的分析师，也容易犯一些十分常见的错误。

  优秀的分析始于优秀的数据。

  判断的基本规则是其明确性。

  你做出的判断可能对你而言是显而易见的，但对你的受众来说并非如此。明确判断还有另一个好处，那就是有助于你与受众进行对话。问题所有者想要知道你的判断，这一点是合情合理的。这并不是说他想对你的分析进行攻击，而是他接受你的结论必须经过这一步。

  如何做出符合现实情况的判断，或者说，如何让你的受众认为你提出的判断是符合实际情况的。

  将你提出的建议所适用的边界条件分享出来，并不会削弱建议本身的说服力，而是会令这些信息更加可信。一位优秀的问题解决者会给出优秀的判断，最重要的是，他不会羞于解释和分享这些判断。

  有了数据、判断和计算，是时候看看分析结果，并提出怎么办的问题，从而得出结论了。

  分析结果有时是明确的，从中我们能得出一览无遗、无懈可击的结论。更常见的情况是，我们有不止一种方法来看待数据，有不止一种角度来理解数据。解决问题过程中的每一步都危险重重，而这里的危险同样在于，我们会立即得出支持我们心中的假设和我们头脑中的故事情节的结论，而不去考虑其他解释。这个证实性偏差的问题根深蒂固，克服此问题的唯一方法就是让别人来挑战你的分析。

  优秀的分析是问题解决的关键。

  优秀的分析工作就是严格执行、规避错误。4S法的解决阶段，当涉及假设金字塔或问题树时，你需要去做的就只有严谨执行。

  第7章 问题求解：设计思维的5个阶段1

  设计思维，是在解决以人为中心建构的复杂问题时，可以加以利用的严谨方法。这种方法主要是对人的需求进行观察和挖掘，并将这种观察和挖掘置于问题解决过程的核心。设计思维提倡对潜在解决方案进行迭代测试，因而对行动有所偏重。解决方案开发人员（即设计人员）需要将他们对遇到问题的人（即用户）的了解转化成为解决方案中对用户喜好的明确判断。这一步要开发出潜在解决方案的概念，继而将其转换成原型。这套原型要能够利用来自解决方案实施者的反馈进行迭代测试。

  我们何时可以将前面几章讲过的以假设为驱动和以问题为驱动的方法暂时搁置一旁，转而选择设计思维呢？这里有一个能帮你做决定的快速测试：

  1．此问题是以人为中心的吗？解决方案是为人而设计并供人使用的吗？这也是经分析生成的解决方案不一定能发挥作用的主要原因。

  2．这个问题复杂吗？关于这个问题，存在多种相互关联的解释吗？在这种情况下，试图匆忙确定问题陈述很可能会忽略掉一些问题的基本维度。

  3．问题的成因确定吗？如果你对这个问题和问题2的回答都是肯定的，那么就意味着使用假设金字塔和问题树的分析方法进行问题建构很可能是无效的。

  4．你是否觉得很难做到准确地进行问题陈述？如果你对这个问题的回答是肯定的，也说明设计思维的方法值得借鉴。

  设计思维包括5个迭代阶段，

  共情、定义、构思、原型和测试这5个阶段

  

  设计思维的5个阶段

  共情是设计思维的基础。

  在这个阶段，你的任务是去了解那些你要为之服务的人，也就是那些面对问题的人。你必须了解用户想要满足的实际需求和情感需求，了解用户所面临的约束，他们试图满足这些需求的方式，现有解决方案令用户满意的方面和不满意的方面，用户采用现有解决方案的大环境，以及用户在整个体验中寻找到的意义所在。你的目标就是设身处地从用户角度着想，理解他们对问题的感受。

  共情包括三项主要活动：观察、互动和沉浸。

  观察，包括在用户遇到问题的实际环境中观察和倾听用户的意见，并体验他们用来解决问题的产品。观察的重点在于了解用户的实际行为。互动，是指与用户进行交互，捕捉用户的行为方式、想法和感受。沉浸，就是指让自己成为一名用户，亲自体验并使用产品。

  共情阶段的开端，首先需要对你想要解决的问题进行定义和建构，并确定项目的范围。在设计思维的语言中，这项工作叫作设计概要。

  定义阶段意味着从具体到抽象的转变，从对人们如何行动、为什么行动、怎样思考和感受的观察，到提炼出关于这些人及其体验的抽象表征。这包括识别数据中的模式，提取有价值的见解，并最终确定在解决用户的问题时什么才是最重要的。要做到这一点，你需要处理并理解大量的定性信息，要使用分析工具将观察结果综合成对问题的一致理解，并将其以模型的形式反映出来：共情地图、行程地图和用户画像。定义阶段的目的，是从用户的角度明确你对问题的理解，并在此过程中重新定义你对问题的看法。

  设计思维路径的独一无二之处则在于，你是从用户的角度去定义问题的，这就叫视角陈述。

  视角陈述，需要找出一组特定类型的用户，找出用户想要得到满足的某种基本需求，这种需求存在的原因，以及用户之所以认为满足这种需求对他们而言很重要的原因。需求是情感或实体上的需要与欲望，你要以动词形式来表达出用户需要帮助的地方。解决方案则表达为名词形式，是专为满足需求开发出来的。洞察是关于用户行为、思考或感受的深度认知，你可以利用这些发现来解决问题。以下是精简后的视角陈述模板：【用户】　需要　【需求】　，因为　【洞察】　。

  为了避免因为定性数据规模太过庞大而导致瘫痪，你需要一些方法来对信息进行建构，此时就是工具和模型派上用场的地方。

  共情地图

  共情地图是一个为人们所广泛使用的工具，专门用来组织和综合来自个体用户的观察数据。

  

  用户共情地图模板

  这六个部分反映了问题解决者对用户在以下方面的观察总结：

  ●　思考和感受：什么对用户而言才是真正重要的？他们对产品体验有何看法？有何感受？

  ●　言与行：关于产品体验，用户说了什么？你观察到了哪些与体验相关的行动和行为？

  ●　听：用户从朋友、家人和其他人那里听到了什么会对体验造成影响的信息？

  ●　看：用户在环境中看到了什么对其造成影响的因素？他们观察到的什么人为他们的体验注入了信息？

  ●　痛点：用户面临什么样的挫折和挑战？

  ●　收获：用户希望从体验中获得什么？对他们来说，成功是什么样子的？

  为了完成一个共情地图，你需要回顾和综合对特定用户的全部观察，并推断出此人的想法、信念和感受。

  行程地图

  行程地图也被称为体验地图。行程地图按照个人在使用特定服务或产品时所进行的活动，以及他们对每个活动的想法和感受，并按时间顺序形成模型。

  行程地图能捕获整套用户体验之中的每一个元素。为体验的各个阶段进行建构的通用方法，就是5E（下列5个元素的首字母缩写）模型：

  ●　吸引（Entice）：触发用户兴趣的东西，这种兴趣可以让他们意识到此物的存在，想要参与到特定体验之中。

  ●　引入（Enter）：为用户体验的开始提供指引和导向的路标与信号。

  ●　互动（Engage）：包括用户与产品在内的特定任务与交互。

  ●　退出（Exit）：为用户体验的结束提供指引和导向的路标与信号。

  ●　扩展（Extend）：退出后的提醒和跟进，以保证用户与体验的联结。

  洞察卡

  洞察卡可用于对关于用户行为、思考或感受的深度认知进行总结。

  发现的综合

  利用共情地图、行程地图和洞察卡完成你对个人用户的观察总结之后，接下来就可以开始在数据中寻找规律和主题了，目标是将结构化数据提炼成为关于用户问题的一致理解。

  在多份个人用户案例的基础之上进行结构化定性数据的综合，这种方法在设计思维领域有着许多不同的名称（如关联图、思维导图），但都是由几个核心步骤构成的：在观察用户的过程中寻找规律，将相似的观察结果归纳为同一主题，并确定主题之间存在怎样的关联。你至少需要识别出两种类型的主题，即与用户需求相关的主题和与洞察相关的主题。换句话说，你要在各个用户之间寻找相似的需求，将这些需求归纳为同一主题，并以同样的操作来处理用户洞察。

  设计规则说明了解决方案必须怎样做，用户应对解决方案有怎样的体验，而其措辞应独立于解决方案的实际形式与实际执行。

  设计规则作为开发解决方案的指导思想，也是设计思维路径中的一个重要的聚合点。

  用户画像

  用户画像是传达数据合成结果的一种强有力的方式，可用来指导解决方案的开发。画像是对虚构角色生动而现实的描述，它是一群真实用户的结合体，代表了一组用户的需求、价值观、愿望、局限性、生活方式、态度和背景，这组用户是根据实际观察合成得来的。

  完成用户画像之后，你可以为每个用户画像开发一个视角陈述，并由此走向定义阶段的尾声。

  视角陈述可以帮助你确认以下项目：用户类型、用户试图满足的基本需求、关于需求存在原因的洞察，以及满足需求对用户而言具有重要性的原因。视角陈述的目的是重新定位你看待问题的方式，帮助你找到解决问题的新方法。这也正是道格所经历的事情。

  “怎样才能”这个问题，激发并引导着我们去寻找潜在的解决方案。这个问题源于你的视角陈述和设计规则。

  提出“怎样才能”这个问题，是结束定义阶段的好方法。

  第8章 问题求解：设计思维的5个阶段2

  从用户的角度出发完成问题定义，并对一套设计规则进行综合之后，就可以着手研究解决方案的概念。概念是对解决方案的最终产物（如新服务、商业模式或组织结构）及其工作方式、表现形式、满足用户需求的方式进行的准确而简明的描述。概念通常是以图形和（或）文本形式呈现出来的二维表征。从定义阶段过渡到构思阶段的一个好方法，就是思考我们在定义阶段结尾处介绍的“可以怎样”的问题。

  构思阶段包括两个步骤。

  第一步，你将通过生成尽可能多的概念来进行发散。

  第二步，你要做出选择。你需要对概念进行细化和评估，并选择一些有希望的概念进行原型化和测试，以转化为最终解决方案。

  通过给出一份激发创意的问题清单，SCAMPER可以帮助我们在现有洞察的基础之上进行拓展。SCAMPER是个缩写词，其中的七个字母分别代表着替代（Substitute）、结合（Combine）、调整（Adapt）、修改（Modify）、用于其他用途（Put to some other use）、取消（Eliminate）以及翻转（Reverse）。

  原型是对解决方案（产品、流程、服务等）的近似模拟和抽象。

  原型是实验，允许你对有关解决方案属性的假设进行测试。

  原型有多种形式，可以是演示某一过程或服务的故事板，可以是用泡沫塑料在实体空间搭建的实物模型，也可以是用移动应用程序截图的纸板图示，或模拟实体产品最终形式的3D打印工件。原型可能是粗糙的，也可以是精致的。原型可以只专注于概念中的一个或几个属性，也可以是全面的、完全集成的，比如批量生产之前制造的概念车。

  原型是一个高度迭代的过程。因为原型允许我们从反馈中学习，所以我们可以利用从一个原型中学习到的知识来改进后续的原型，从而向最佳解决方案靠拢。由此，原型也将变得越来越真实和全面。

  早期原型最好是快速、粗糙和廉价的。这样你就能够快速学习并探索多种解决方案的可能性。

  原型设计是设计思维和严谨问题解决流程中的重要组成部分，其中有三个目的：学习、风险管理和沟通。

  测试的目的是学习。你要与用户一起进行测试，改进解决方案，并不断修正对用户及其面临问题的理解。不要将反馈局限于用户对原型的好恶，经常询问为什么，发现关于用户及其问题的其他见解。同时，也要向用户询问解决方案的改进建议。

  原型测试可能会带来意想不到的收获，因为这个过程为收集意外的反馈创造了条件。

  富有挑战性的商业问题的创新性解决方案，应同时满足以下三个标准：合意、可落实和可行。合意，创新性解决方案必须符合用户的口味。这就意味着在将成本考虑在内之后，用户必须认为，新的解决方案比现有解决方案能更加有效地解决他们面对的问题。同时，提出这样一个创新性解决方案的思路还必须是可落实的。我们必须有充分的技术条件，能可靠并有效地将解决方案转化为现实，而且解决方案提供者必须拥有落实的资源和能力。对于解决方案提供者来说，创新性解决方案必须在经济上是可行的，也就是说，开发和实施的经济效益必须超过成本。如果你有足够的信心认为解决方案能满足这些标准，就可以进入问题解决4S法的推销阶段了。

  你需要构思一段引人入胜的故事，才能将解决方案推销出去。

  第9章 解决方案推销：金字塔原理

  明托认为，推销商业解决方案最有效的方式就是采用自上而下的金字塔结构。

  如果你采用了金字塔这一表达策略，听众便可以很快抓住重点，并认识到你的思想是如何通过一个简单明了的框架组织起来的。这可以帮助他们整理思路，使他们接受你的核心观点以及其他的内容。

  统领思想就是回答问题所有者当前问题的“电梯游说”（elevator pitch）版本。

  使用“金字塔原理”来起草“电梯游说”意味着你的核心观点要简明扼要，并且准备好了用最少的话语来对对方第一反应会想到的问题做出回答。这些问题一般都可以被归成两类，为什么和怎么办。如果对方不太相信你的观点，他就会问你为什么。如果对方跟你持有一样的观点，但还想知道更多关于实施方案的具体建议，他就会问你怎么办。主线内容必须包含回答这些为什么和怎么办的答案，这样才能更好地支持统领思想。主线的作用有两个：搭建起报告的金字塔结构，以及回答核心观点触发的主要疑问。这可以帮助你掌控与问题所有者之间的对话。

  一个完整的故事线应该包括核心观点、主线以及报告的所有基本成分。如果你正在准备的是幻灯片展示，故事线应该包含你计划制作的幻灯片的完整列表。你必须在制作幻灯片之前构思好故事线，否则你制作出的幻灯片可能会有多余的内容，或材料间相互矛盾。

  在着手准备推销解决方案时，暂时忘了你的演示软件，打开你的文字处理软件。在你决定好要讲一个什么样的故事之前，不要去画任何的图表。你可以从尝试在一页纸上建构故事线开始，就像你正在写一份笔记、备忘录或者最终成为你报告首页的摘要一样。这可以帮助你节省很多时间，你最终的报告也会大有改善。

  如果你一开始就想清楚了统领思想是什么，你就可以按照“金字塔原理”从顶端开始构思你的故事线。你的核心观点，或者说统领思想，就是问题所有者提出的问题的答案。在此基础上，你再通过回答核心观点触发的为什么和（或）怎么办的问题来创建你的主线。每一个问题对应金字塔的一个支柱。接下来，你要再对每一个支柱进一步去问更深入的为什么和怎么办的问题，并用你在问题解决阶段搜集到的资料和研究成果来回答这些问题。如果回答不了，那可能还需要做额外的分析。此外，你还需要检查每一层的论点是否符合MECE原则。

  然而，自上而下的方法通常很难操作，因为统领思想并不总是显而易见的。在问题解决过程中，你花很多精力做各式各样的分析，也得到了各种各样的结果，以至于很难有人可以一下子就看出这些结果的整体脉络。这时，从底部开始建造金字塔就有效多了，就像建造真正的金字塔一样。你不需要直接想出一个核心观点，而是从最基本的调查结果着手，尝试对逻辑上相近的材料进行归类，直到它们呈现出一个清晰的结构。当这一结构浮出水面时，你就可以梳理出你的核心观点了。这种做法本质上与我们在第7章里介绍的方法是一样的，即在设计思维的定义阶段通过整合各方数据自下而上地建立起对用户的理解。

  一个切实可行的做法是，把研究得到的基本结果当作你可以操纵的石块，通过对这些石块进行排列组合来建造整座金字塔。

  在归类模式中，主线中的论点是同属于一类的，它们共同支持着核心观点，或都是对核心观点的细节描绘。

  如果一个解决方案有多个平行的理由共同支持，归类模式的故事线就是最好的选择。

  采用归类模式时，一定要注意每一个层级上的论点都要满足MECE问题拆分原则。

  尽管归类模式是建构故事线时最经常使用的方式，但还存在着另一种可能的做法：论述模式。核心观点是从一连串的论点中得出的，其中的每一个新论点都与它的前一个论点存在逻辑上的联系。论述模式的逻辑是线性的，而在归类模式中，论点虽然都与核心观点相关，但论点之间是相互独立的。建构一个论述最为方便而通用的做法，是采用“情境-难题-（问题）-解决方案”［Situation-Complication-（question）-Resolution，简称SCR］的方式设计主线。这也是我们在巅峰水业的案例中使用的方式。

  两种模式都有各自的优缺点，且不同的模式适用于不同的情况。

  

  故事线的两种模式

  归类模式可谓是建构故事线领域的老黄牛。它很可靠，如果听众不同意你报告的其中一个原因，他们可能还是会同意你的统领思想（如果那个说服力不够的论点没有让他们质疑你的可信度的话）。此外，归类模式用起来也不难：一旦我们脑海中有了成型的统领思想，再列举一系列原因（为什么）、方式或步骤（怎么办）就很简单了。归类模式最大的弱点不在于其逻辑性（前提是故事线被正确地建构了），而在于其表达不够优雅。

  论述模式可以做到更加精妙圆滑。然而，这恰恰也是论述模式隐含的风险所在：如果听众对情境或者难题本身表示异议，整个推理的逻辑链条就断了。在论述模式中，每个论点都是通往统领思想不可或缺的一环。

  推销解决方案的最终目标不是要听众单纯认可你的解决方案，而是要触发他们的行动。你的报告要传达的是具有实际操作性的建议，而不仅是对问题的分析和评估。

  这些指引对所有的演示汇报、摘要、详细报告、幻灯片页面或其他用来传达信息的任意形式的材料都很重要。

  对核心观点和故事线的打造永远是商业表达上最大的挑战。

  第10章 解决方案推销：高质量的报告幻灯片

  在建构出令人信服的核心观点和金字塔结构的故事线之后，你就知道自己要讲的是一个什么样的故事了。现在，是时候把你的故事活灵活现地展现在文档或者可视化的报告上，并用它们向问题所有者和其他利益相关者推销你的解决方案了。

  在准备向问题所有者推销你的解决方案之前，你应该已经与他进行过多次会面了，毕竟他委托了你来解决问题。

  你关于建议的最终演示报告（如果有的话）不应该是一次大揭秘。你在准备过程中不应该隐瞒信息、制造悬念，只为了在最后一次会议中给大家一个惊喜。相反，你的最终报告应该是与问题所有者或利益相关者持续保持沟通的结果。你应该在前期就让他们知道大致的情况，这样一来，你的报告内容，包括你的建议本身，对他们来说都是可以接受的事情。除了避免让听众感到意外，这也可以帮助你免于被听众当场的怀疑态度甚至敌意所吓倒。

  为了减少意外，你在解决问题的过程中应时不时与问题所有者安排会面，进行中期沟通。中期沟通可以帮助你向问题所有者更新进展，并从他们那里获得反馈。这有三个重大作用。第一，这是一个很好的机会，让你向问题所有者确认你理解和定义问题的方式是正确的，因为你的理解可能会随时间变化。第二，每次交谈都是一个可以与问题所有者分享最新发现和获得相应反馈的机会。这既可以让你听到此前没有预料到的反对意见，也可以让你的听众为那些需要时间来消化的信息做好心理准备。第三，你还可以借机观察问题所有者对你正在设计的幻灯片的反应，以决定要不要把它们放入最终的报告和展示中。

  理想情况下，当你踏入最终会议会议室的那一刻，没有人会对你的分析和列举的事实感到意外或者表示反对。这不代表所有人都会同意你说的一切。最终会议通常是不同参与者为自己对情况的不同理解进行辩护或者提出新建议的时候。但即使存在不同意见，他们也应该对一些基本的事实存在共识，并认可你此前所做的工作。做好充足的准备，大家就能在最终会议中友好、善意地畅所欲言。如果“预先布线”不够充分，你就可能会面临成堆预料不到的反对意见，甚至成为无法达成共识的替罪羊。

  幻灯片确实是表达观点的一个很高效的途径，前提是，你要先有观点。

  那些对自己的核心观点并不明确的人，他们制作的幻灯片就像唱歌却忘记了歌词一样：它大概提示着听众一些东西，但到底是什么东西呢？

  不要在建构完整的故事线之前先去准备幻灯片。

  故事线中必须给出报告的总体结构。统领思想及支持它的主线，可以构成执行摘要页；每条主线的论点及支持它们的信息，可以构成报告的一个部分；故事线中的每一条基本信息，可以构成演示报告或幻灯片中的一页。

  遵循这一原则，你的报告将包括四种类型的页面。

  第一，包含统领思想和主线的执行摘要页。每一条主线都指向报告的一个部分，相当于报告的目录。

  第二，一个主线论点对应一个故事线页。这一类型的页面出现在每一部分的开始，用以介绍该部分的内容并引出随后介绍基本信息的页面。

  第三，一条基本信息对应一个内容页。

  第四，想要多少就可以有多少的补充页。

  执行摘要页和故事线页要以模块化的形式完整再现你的故事线。它们是报告的骨干，可以帮助那些没有听取你汇报的人也能读懂你的报告。模块化还有另外一个优点：在演示汇报的时候，你可以选择对故事线的一部分进行讲述，而不讲述剩余的部分

  检查你的报告，包括清晰度、拼写、语法、计算结果以及报告的内在一致性等。

  

  报告核对清单

  尽管我们解释了如何把你兜售解决方案的故事线转化成幻灯片报告，但只有好的幻灯片仍不足以保证汇报本身的质量。幻灯片甚至不是必需的。幻灯片对于汇报者来说只是一个拐杖——一个有助于提醒我们要说什么的提纲，它应该是根据会议的需要制作出来的。

  过度使用幻灯片对于有效的沟通是不利的，因为它会削弱逻辑和批判性思维的深度。

  幻灯片不要超过20页。

  你汇报的目的不是要去朗读幻灯片，而是和观众发起一段对话。否则你为什么不取消会议，直接给大家发送你的报告呢？发起会议十分必要：人们是通过讨论来学习的，而不仅仅是聆听和阅读。

  用一个故事开头是开启一段对话的有效方式。你可以先陈述自己的核心观点，紧接着讲一个可以激发兴趣和引起互动的故事，生动具体地讲述你的主要观点。通常来说，相比于冰冷的计算和分析，人们对有血有肉的故事更感兴趣也更容易接受。

  对于说服他人这一目标，契合主题的事例和比喻是对干巴巴的理性推理的绝妙补充。故事能抓取听众的注意力并引发回应，使会议进入对话模式。此时，你模块化的、有组织的幻灯片页面就可以更好地回答核心观点及相关故事在听众脑海中引发的疑问了。

  亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），就禁止在其公司内使用幻灯片来作报告。每当亚马逊的执行人员有提案需要沟通时，他们会把自己的观点写进一份4～6页的材料中，这份材料在公司内被称为“叙事文”（narrative）。

  会议的前20分钟，参会者会各自阅读这份叙事文。在随后的时间里，汇报者要对大家提出的问题进行回答。

  沟通的目的都是传达信息。任何推销解决方案的灵魂都是一个有说服力的故事线。没有一个这样的故事线，再华丽的视觉呈现都徒劳无益，这也是我们坚持要在制作幻灯片之前建构故事线的原因。

  要让故事线具有说服力，它需要被易于理解、易于视觉化呈现的证据所支撑。在你完善了故事线，使其具有一个指向行动的核心观点和清晰的主线之后，你就可以选择你想呈现的结果并花时间去设计图表来展示它们。

  故事线可以用自下而上的方法建构，但最终报告的写作应是一个自上而下的过程。

  结语

  关于问题解决和沟通技巧的知识并不容易教授和学习：它们需要练习。

  如何严谨地定义问题、如何建构问题树和假设金字塔、如何运用不同的框架、如何进行严密的分析、如何用设计思维技巧来想出创造性的解决方案、如何建构故事线和具有说服力的报告。它们不像元素周期表一样，是可以陈述的知识；它们是技能，就像骑自行车一样。

  在任何行业中工作的一个优点，就是你有充足的机会来解决问题和推销解决方案。经理或者主管，从定义上来说，就是处理问题的职业，他们每一天都需要处理一系列大大小小、令人头疼的问题。这些都是你练习的机会，并且是比其他机会都更容易帮助你提升自己解决问题的能力。如果你不是经理或者主管，尝试在你的工作中找到一个面临着挑战性问题的人，并主动去帮助他。如果这也做不到，你可以在网上搜寻商业案例进行研究，并练习去解决它们。你应该把这些挑战看作学习的机会，从小处着手：即使是那些看上去十分简单、熟悉的问题，也都是很好的练习机会。通常来说，你可能想都不用想就知道问题如何解决，因为你以前解决过类似的问题。但停下来想一想，如果你对当前的问题一无所知，你将如何陈述它呢？问题中的麻烦、所有者、成功标准、约束和行动者是什么呢？核心问题又是什么？你是否需要建构一个假设金字塔、一个问题树？你需要借助框架和设计思维工具吗？事情的美妙之处在于，你已经知道答案了（或者你觉得你知道），所以你没有什么可失去的。这就像是小孩子第一次骑上自行车，但自行车上有辅助轮。而且说不定，你所付出的梳理问题的努力会给你带来对于熟悉问题的全新解决方案。

  同样的学习方法对于推销解决方案也适用：挑选一个你需要进行沟通的没有什么难度的事情——简单到你本来不假思索就可以完成，这件事兴许是给同事发一封电子邮件，或者在员工会议上作关于项目进展的口头报告。你知道如何完成这项任务，你原来的方法效果也挺好。但是为了练习推销技巧，你可以试着用归类模式或者论述模式去建构一个简单的故事线。也许你会发现，你的思维并没有你想象中的清晰。有可能在这样一个看似简单的例子中，不用花费太大的力气，你的沟通就比以前更加行之有效了。

  成为更优秀的问题解决者的另一个很重要的方面，是要与其他人一起练习。

  经过练习，你一定会获得解决难题和有效推销解决方案的能力。世间最有成就感的事情莫过于，你一路披荆斩棘，再回首，问题已迎刃而解。