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• 作者：沐恩 发布时间：2013-01-23 23:07:52

  今天晚上终于读完了。

• 作者：神箭手哲别 发布时间：2019-10-07 17:25:36

  开头不错，可以看的出作者喷薄而出的叙事欲望！

• 作者：kokomi 发布时间：2020-10-20 12:47:26

  表达太书面，后面的动作不错。

• 作者：lynn 发布时间：2013-06-07 09:49:31

  感觉作者像文学出身的。

• 作者：橙色菲加 发布时间：2014-03-31 09:31:53

  即使朱德庸在他的彩色幽默的背后是黑色，但是在他现实黑暗的思考赔后却依然是“相信爱情”。前言写的极好。

• 作者：和加菲猫发呆 发布时间：2022-05-28 15:01:22

  小学期末的时候翻妈妈的书柜看的哈哈哈

• 《薪酬设计与绩效考核全案》（第三版）前言

  作者：塞北风 发布时间：2021-05-07 11:36:27

  前言

  绩效考核一直是困扰企业各级管理者尤其人力资源管理者的难题，科学合理的薪酬体系对企业的长期发展显得尤其重要。薪酬设计和绩效考核犹如孪生兄弟，向来是相辅相成、互相制约、互相促进的关系。

  本书自2013年出版以来，第一版和修订版版已经累计印刷20多次，对企业薪酬设计以及绩效考核工作有非常强的指导作用，获得了广大读者认可，水木知行职位晋升体系、3PM薪酬体系以及TP绩效体系已经被众多企业广泛应用。与此同时水木知行开发了更多的工具模型、积累的更多的案例经验，将最新、最系统、最实用的薪酬绩效有关工具、模型、方法、案例呈现给读者，将作者对管理的最新感悟体现在字里行间，这是第三版修订的初心。

  需要指出的是，第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第一版、修订版的案例资料相对更加丰富，传统工具、方法介绍的更加详细，而第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。

  企业竞争力的来源，归根结底在于人，用3人实现5人的业绩是所有企业追求的目标。在传统工业生产时代，企业经营面临比较稳定的外部环境，解决好岗位工作分析、岗位目标管理、岗位薪酬激励、岗位绩效考核四个方面问题就可以了。然而当今世界，企业生产经营面临着越来越多的不确定性，如何应对不确定性是当今企业管理面临的最大难题，也给传统人力资源管理带来了巨大挑战。知识经济时代，人力资源管理将由以岗位为基础转变为以能力为基础，能力分析、能力发展、能力工资、能力评定等变得越来越重要，成为人力资源管理的关键。本书阐述的职位晋升体系、工资晋级体系、绩效考核体系建设，比较好的兼顾了岗位性质以及能力特征要素，用简单适用的方法解决岗位分析与评价、能力识别与评定等问题，系统性、实用性、操作性都获得了众多企业的认可，因此水木知行职位晋升体系、3PM薪酬体系、TP绩效体系得到了广泛的应用。

  本书特点之一是理论与实践的结合。一方面，有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合；另一方面，除了系统的介绍有关工具、模型和方法之外，还引用了大量的实际案例，大大增加了实用性。

  本书特点之二是言简意赅、详略得当，版面活泼生动，有利于阅读体验，避免枯燥乏味感；专家提示、管理小案例等针对性强，富有启示意义。

  本书特点之三是薪酬设计理念、模型、方法与传统薪酬设计有较大差异，需仔细体会掌握；绩效管理理念、模型、方法融合了目标管理，平衡计分卡，360度考核，OKR考核，HR三支柱模型等优秀管理工具的优点，能真正促进组织和个人业绩提升；绩效考核摒弃了传统绩效考核弊端，具有激励机制，能实现准确识别和有效区分。

  本书一共十一章，第一章到第六章是薪酬设计方面内容、第七章到第十一章是绩效考核方面的内容。

  薪酬管理体系设计的三个核心问题是内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工成熟度和薪酬构成，本书前五章对这些方面做详尽阐述并提供了解决方案。薪酬调查和岗位评价在薪酬体系设计中有一定的基础的作用，还需要多种工具和方法来设计适应企业发展战略，具有激励效应，实现内部公平性，具有一定外部竞争性，同时有利于人工成本控制的薪酬体系。第五章岗位体系及工作分析部分包含职位晋升体系设计内容。第六章是薪酬成本管理，主要是薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整等薪酬日常管理方面的内容。

  绩效管理体系设计有两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。做好绩效管理的四个关键因素：有激励机制、辅导很重要、考核最关键、改进是根本。卓越管理，靠管理超越行业发展，绩效管理重点解决激励问题，绩效考核重点解决识别问题；平庸管理，靠资源追赶行业发展，绩效管理重点解决公平问题，绩效考核重点解决区分问题。本书第七章到第十章对绩效管理体系建设、绩效考核体系设计、绩效考核指标设计等详尽阐述并提供了解决方案，第十一章是绩效考核实际案例资料，包括业务目标责任考核、部门关键业绩考核、岗位关键业绩考核等有关资料。

  限于篇幅，本书第十一章只选取了部分案例资料，更多案例资料以及信息请浏览水木知行官网（bjsmzx.com），也可用手机扫码进行查看。

  “水木知行绩效管理实务丛书”是水木知行管理咨询公司多年来绩效管理实践的经验总结、思想结晶，凝聚着水木知行的智慧，为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案。

  笔者多年从事薪酬绩效管理咨询和管理培训活动，具有超过百家企业主导薪酬绩效变革成功案例经验，以及众多企业薪酬绩效管理实战培训经验。

  再次提示：薪酬绩效管理的理念和工具要与东方人性格特征以及企业管理基础相结合；薪酬绩效管理的方式方法要与公司发展战略、企业文化及管理风格相匹配

  应广大读者要求，水木知行“薪酬设计实战训练营”、“绩效考核实战训练营”和“中小企业人力资源管理提升训练营”定期开班，为读者提供“理念+技能+工具”三位一体解决方案，用培训的费用，达到咨询的效果，切实提升企业和个人的管理水平，敬请关注！为了促进读者学习成长，水木知行组建了旨在辅导读者学习及经验交流分享的读者群，欢迎各位读者扫描加入。

  赵国军

  2020年1月

• 点赞

  作者：稻盛和夫阿米巴 发布时间：2019-07-11 14:31:20

  自己公司导入阿米巴的一点心得：

  刚开始导入阿米巴，不建议去改变员工的薪酬体制，因为这样会让员工以为咱们是为了降他们的工资而推行阿米巴的，导致在后面推行过程中的效果大打折扣，因为他们会在潜意识认为，推行阿米巴就是为了降低我们的收入，从而积极性更加不高了，出现各种离职，闹事情况，失去了阿米巴经营培养人才的本质。

  不要想着降低任何人的收入，阿米巴是教会员工怎么创造价值赚更多的钱，只有在经营会计报表做出了后，所有的数据呈现在报表上，通过报表看清企业现状，哪里亏哪里赚一目了然，到时再对员工进行薪酬调整，员工会心服口服，用数据说话，每个人创造多少价值，带来多少的利润，从而他的收入该如何，他自己会很清楚，降低薪酬只治标，不治本，还会导致人心的流失，得不偿失。