销售的革命 pdf mobi txt 2024 电子版 下载

《销售的革命》能为你的事业、人生带去一场革命！“从合格到优秀，再到卓越的营销人，5本必读书，第一本就是《影响力》。”随着《影响力》的持续热销，这句书封上的宣传语已被不少营销人牢记于心。很多人不断追问，余下的四本到底是什么书呢？毫无疑问，《销售的革命》就是五本必读书之二。这本在20世纪末改变了全球销售格局与模式、为企业销售、销售团队以及销售管理带来划时代革命的书值得被放在这样的一个高度，接受营销人员的顶礼膜拜。

·全球销售研究领域泰斗雷克汉姆

到目前为止，全球公认的销售模式只有两个，一个是以施乐为主导的专业销售技巧，另外一个就是以雷克汉姆的独立研发为主导的SPIN销售方法。SPIN的成功，让IBM、摩托罗拉、施乐等大企业聘请雷克汉姆进行销售管理研究，其研究成果汇集成册，便是这本《销售的革命》。如今，雷克汉姆创建的全球权威销售咨询、培训和研究机构哈斯威特公司，仍在贯彻着《销售的革命》中关于销售的革命性理论。真理禁得住时间和实践的检验。

·国内著名营销专家解读

国外理论在中国的命运如何？很多人会回答，水土不服，或是国情不容。但绝大多数时候，你只不过是掉进了误读的陷阱。那该如何正确阅读《销售的革命》呢？我们联手著名营销专家、畅销书《用脑拿订单》的作者，同时也是《影响力》的解读者孙路弘，专门为读者打造了每章章前的“专家导读”，助你读懂、吃透《销售的革命》，迈出成为优秀营销人的坚实第二步。

第1章 新销售：从传播价值到创造价值

专家导读：“销售”的中国视角

销售和营销的区别是什么？

销售队伍的作用到底是什么？

从何处着手创造新价值，增加利润还是降低成本？

如何基于客户对价值的需求来划分销售队伍？

第2章 新采购：价值如何重新决定采购决策

专家导读：“采购”的中国视角

什么因素促使客户的购买观念发生了变化？

产品生命周期成本的转变意味着什么？

供应商数目的减少对采购有什么影响？

为什么要细分供应商？如何细分？

第3章 应对新采购：三种新销售模式

专家导读：探索新销售模式

如何在整个采购过程中创造价值？

价值创造过程中哪些新销售模式应运而生？

什么是关系销售？

销售模式与客户类型、销售策略与采购策略如何匹配？

第4章 新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄

专家导读：交易型销售的中国策略

交易型销售只是小规模销售吗？

如何在交易型销售中生存？

第5章 新的顾问型销售：从销售高手到企业价值

专家导读：顾问型销售在中国的命运

顾问型销售可以在哪些方面增加客户价值？

顾问型销售在何时能起到最佳作用？

顾问型销售与交易型销售到底有何不同之处？

第6章 新的企业型销售：从大型销售到深层关系

专家导读：中国的企业型销售现状

企业关系与普通的销售人员和客户的关系有何不同？

企业型销售如何为组织双方创造价值？

建立成功的企业关系的前提是什么？

第7章 销售流程：照亮漫漫长夜的明灯

专家导读：流程在中国的运用

什么是流程思考法？

如何设计个体流程？

优秀的流程有哪些特征？

第8章 重新思考渠道以创造并获得价值

专家导读：中国的渠道问题及思考

渠道在价值创造中有什么作用？

渠道创造价值的潜力何在？

第9章 改变销售队伍

专家导读：改变一生的书

对销售队伍的变革有哪些忠告？

销售队伍的变革需要哪些手段？

如何考核不同类型销售队伍？

译者后记

尼尔·雷克汉姆

全球销售研究领域泰斗；

SPIN售模式创始人；

以研究提高销售效率和成功率的先驱者而著称；

全球权威销售咨询、培训和研究机构哈斯威特公司创始人兼首任总裁；

服务过的客户有：IBM、摩托罗拉、施乐、AT&T、柯达、花旗银行等；

经典著作包括《SPIN销售》、《大客户销售战略》、《SPIN销售实战手册》、《获得合伙的权利》等。

孙路弘

营销及销售行为专家；

大客户销售咨询高级顾问；

科特勒营销集团中国高级顾问；

圣时训咨询公司首席顾问；

畅销书《用脑拿订单》、《汽车销售的第一本书》作者；

服务过的客户有：阿里巴巴、奔驰、通用汽车、中国电信、辉瑞制药、通用电气、腾讯科技、万科集团、施耐德等

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渠道可以被定义成：涉及到供应商与最终用户叫的销售交易、产品物流或服务的任何组织或组织网络。

先将渠道按以下两个因素划分，这对我们是很有帮助的：

1、按渠道所有者/或控制者划分 对创造并获得价值的战略来说，谁拥有渠道，会引起一些重要战略的问题。有四种基本的渠道所有权模式。一端是自有渠道，也就是完全被制造商控制的直销队伍或商店。在另一端是开放的独立渠道，如零售商。在这个渠道中，竞争者的产品可以同时存在，而且几乎不能有效地控制或影响渠道。处于这两种极端情况之间的是两种混合情况。第一种是特约经销渠道，是代理商或特许经销商所拥有的，但他们只经营某个制造商的产品，他们的命运与制造商休戚相关。第二种是共用渠道，是指一家公司使用另一家公司的销售和/或分销系统，将产品送到客户端。从自由渠道连续向独立渠道转移，通常会降低供应商的成本及承诺，但同时也会减弱供应商对渠道的控制和影响。

2、按目标客户划分 不同的渠道有不同的目标客户。第二个因素将渠道分成两种不同的类型。第一种包括将重点放在明确客户上的直接渠道，这些延伸的渠道包括公司直属的销售队伍和分销商。在直接渠道中，渠道发起的销售通常对以后的活动有影响。第二种类型是零售-大众市场渠道，它们很少有特定的客户，只能靠将客户吸引到经营场所。简单地说，直接延伸的渠道是走向它们的客户，而零售-大众市场渠道是要客户走向它们。

帮助你判断进入或扩大某个新兴渠道是否是一种正确的策略。

1、这种渠道是否是接触到心得或不同类型的客户

2、新渠道能否会扩大消费或只是将消费量分给更多的渠道成员。

3、这种渠道是否为客户提供了真正的新价值。

4、你是否是等到渠道的潜力变得清晰后再进入渠道。

由于消费者获得了充分的信息，生产商不能再依靠软性的差别，如企业形象和不明确的“质量更优”的声明来获得成功。相反，成功的生产商会将重点放在可衡量的硬性差别中。

現今商業界的一大現實是產品和服務同質化的速度比以往任何時代都快。因此，要創造並保持產品差異，不是一件容易做到的事情。

客戶更多地認定價值來自於產品的銷售環節而不是產品本身。銷售過程在創造客戶價值方面發揮出越來越大的作用

一個供應商提供的產品只是相同產品中的一小部分。

我們尋找的是超越產品之外的東西；我們尋找的是業務上的理解；我們尋找的是他們能否適應我們的特殊需要，或能否給我我們提出建議和幫助。

书籍介绍

《销售的革命》能为你的事业、人生带去一场革命！“从合格到优秀，再到卓越的营销人，5本必读书，第一本就是《影响力》。”随着《影响力》的持续热销，这句书封上的宣传语已被不少营销人牢记于心。很多人不断追问，余下的四本到底是什么书呢？毫无疑问，《销售的革命》就是五本必读书之二。这本在20世纪末改变了全球销售格局与模式、为企业销售、销售团队以及销售管理带来划时代革命的书值得被放在这样的一个高度，接受营销人员的顶礼膜拜。

·全球销售研究领域泰斗雷克汉姆

到目前为止，全球公认的销售模式只有两个，一个是以施乐为主导的专业销售技巧，另外一个就是以雷克汉姆的独立研发为主导的SPIN销售方法。SPIN的成功，让IBM、摩托罗拉、施乐等大企业聘请雷克汉姆进行销售管理研究，其研究成果汇集成册，便是这本《销售的革命》。如今，雷克汉姆创建的全球权威销售咨询、培训和研究机构哈斯威特公司，仍在贯彻着《销售的革命》中关于销售的革命性理论。真理禁得住时间和实践的检验。

·国内著名营销专家解读

国外理论在中国的命运如何？很多人会回答，水土不服，或是国情不容。但绝大多数时候，你只不过是掉进了误读的陷阱。那该如何正确阅读《销售的革命》呢？我们联手著名营销专家、畅销书《用脑拿订单》的作者，同时也是《影响力》的解读者孙路弘，专门为读者打造了每章章前的“专家导读”，助你读懂、吃透《销售的革命》，迈出成为优秀营销人的坚实第二步。

• 作者：话说很帅 发布时间：2014-11-19 12:41:58

  销售大学第一课，现在的销售都是咋销售的以及应该咋销售

• 作者：LeonL30n 发布时间：2011-01-02 21:12:41

  4.5

• 作者：湛庐文化 发布时间：2009-04-09 11:20:46

  SPIN销售模式创始人雷克汉姆，为销售团队、销售管理带来划时代的革命！

• 作者：丁丁虫 发布时间：2012-06-22 14:57:59

  不好玩

• 作者：口袋小伙伴 发布时间：2013-07-14 00:25:14

  这么少人看？这书前面的东西相对浅显易懂，感觉脑子里多了个新知识框架。后面基本是高层管理和优化流程，就算能看懂，屁民如我也用不到...

• 作者：孤竹 发布时间：2021-05-03 23:17:06

  大部头，不敢说读了；可以作为工具书，需要的时候能想起来看看就不错了。

• 构建了销售系统的框架

  作者：虚极静笃 发布时间：2011-09-27 22:30:13

  销售流程：

  1.识别需要。用新的或者不同的方法帮客户识别问题，确定需要。（顾问型增加价值的阶段）

  2.方案评价。拿出客户未曾了解或者未曾考虑到的好的解决方案。（顾问型增加价值的阶段）

  3.消除顾虑。帮助客户客户并排除采购上的困难。（顾问型增加价值的阶段）

  4.采购。是采购变的不费劲，没有麻烦，更加便利。（交易型增加之家的阶段）

  5.实施。向客户展示如何安装及使用产品。（顾问型增加价值的阶段）

  客户细分方法：（@JACK)

   1．内在价值型客户，对产品有着深入了解，主要关心成本因素，由于价值是产品固有的，所以他们认为销售队伍没有增加任何价值。

  策略：交易型销售，减少成本及花在采购上的精力 　　

  2．外在价值型客户，主要关心利益或者外在因素，对他们来说，价值不是产品所固有的，而是存在于如何使用产品之中。他们对解决方案和产品应用感兴趣，他们认为销售人员能够创造出真正的价值。

  策略：顾问型销售，通过销售工作创造新的价值 　　

  3．战略价值型客户，寻求远超过产品或服务中包含的利益，与供应商提供的其他价值相比，产品是第二位的。

  策略：企业型销售，为少数大型客户创造非同寻常的价值

  渠道的分类:

  按渠道所有者(或控制者划分)自有渠道,共有渠道.特约经销渠道.独立的渠道.

  按渠道的目标客户分类:直销渠道.零售大众渠道.

  销售流程

  典型的订单流程----从全局考虑。

  1.产品管理：改进产品和产品支持。

  2.营销。整体需求的产生。

  3.电话销售。产生引导。

  4.销售人员。发展引导。

  5.技术支持，客户定制方案。

  消除销售流程的界限，可以大大提高效率。

  交易型销售:简化

  顾问型销售：划清流程的界限。注重个人流程。

  在渠道中创造价值：

  1.改善现有渠道。

  2.直接为客户增加价值。

  3.增加渠道或者转移到更好的渠道。

  如何改进现有渠道？

  1.是渠道适应正在变化的市场条件。

  2.让渠道成员最终能够生存并健康成长。

  3.改善供应商渠道。

  4.改进渠道的运转。

  5.改善渠道客户界面。

  如何直接为客户增加价值？

  扩大渠道作用并直接为最终客户增加价值。

  如何增加渠道或转移到更好的渠道？

  根据客户的价值类型，是交易型，顾问型，还是企业型。

  销售队伍:

  四大告诫：

  1.变革比你想象的要长。

  2.没有提高业绩的魔蛋。

  3.只凭雇佣新人不能增加销售业绩。

  4.不提高管理水平就不可能提高销售人员的业绩。

  四种变革的手段：

  1.对市场的那一部分创造价值及如何创造价值有清晰的洞察力。

  2.适合价值创造的组织结构。交易型的组织结构。顾问型的组织结构。目标客户多于一种类型的组织结构。企业型销售的组织结构。

  3.能力的培养。增强交易型销售的能力。增强顾问型销售的能力。增强企业型销售的能力。

• 关于销售模式的一些总结

  作者：Kelly 发布时间：2022-01-03 16:41:17

  《销售的革命》这本书将销售模式分为三类，交易型、顾问型、企业型。正好可以对上目前所处的企业业务，电销/直销/渠道——交易型、KA——顾问型、K100/合作伙伴SEC——企业型。这几年在前两种销售模式下摸爬滚打，最近两月这本书几乎是每天陪着我，在家里、在公司、在酒店、在飞机上，读书的过程也是经历的重温、情景的重现，有时候是“心有戚戚”、有时候又是“去伪存真”、有时候又想如何“拿来主义”。

  作为KA的销售运营，从读书的功利性出发，试图做以下总结沉淀（核心在前两种销售模式）：

  *为什么产生了不同的销售模式？

  *销售模式有什么区别，什么场景下使用A、什么场景用B？

  *顾问型销售模式，如何成功？

  *如何建立一种销售模式？

  一、为什么产生不同销售模式

  大家都认可不同客户不同对待，大客户永远有利可图、小客户却不尽然，因此传统做法是按照规模对客户划分，向最大、因此也最有利可图的客户投入更多资源。事实情况是，伴随着消费环境、消费者价值观及采购方式、企业采购的变化，二者的相关性已经没那么明显，有两个case可以证明（美国的一家元件制造商，top10客户创造利润10年内由72%降低到40%以下；沃尔玛的采购对产品非常理解，只需要更低价格及交付，没必要浪费时间来采购），甚至大客户是在无情的挤占着供应商的利润、而中等规模的客户更加有利可图。

  如果认可“销售队伍必须创造客户价值”，那么可以尝试，结合规模及价值来划分客户，进而，形成了三类销售模式。——实际上，很大概率的，高价值客户来自中大型客户的概率更高，而不是小型客户。因此，按照客户规模来划分，也没有太大毛病，只是按照价值来区分时，销售模式区分会更加干净。

  

  客户投入VS供应商投入

  

  客户类型及匹配销售模式

  二、销售模式的区别

  1，从销售流程的角度

  销售流程的定义比较多样，比如Leo定义的【目标客户→意向客户→成交客户】，KA定义的【发现商机→确认合格商机→需求梳理和评估→方案确认→商务谈判→赢单】，《销售的革命》定义为【识别需要→方案评价→消除顾虑→采购→实施】，KA的前三个阶段有点约等于本书的【识别需要】。

  

  根据客户进程推进的，销售流程（不含企业型）

  2，从成功因素的角度

  

  三种销售模式的成功因素

  这里有几个有意思的Topic，日常会遇到，本书也做了辩证：

  Topic 1：决策者还是影响者？

  关于顾问型销售，接触决策者可能是一种陷阱和一种错觉，需要接触到影响者（而不是决策者），为了创造价值，需要和决策影响者及最了解问题的专家、对产品服务能解决的问题有深入及全面了解的人打交道。——我记得太一有一次提到了这个点，但是是从另一个角度切入回答的。

  Topic 2：三种模式下，信任的含义？

  交易型，信任产品、合作的基础是产品性能及个人关系，需要“为我提供可靠的、不费劲的、低廉的商品”；顾问型，信任个人、合作的基础是个人的专业知识/跟踪记录及解决问题的能力，需要“明白并解决我的问题”；企业型，信任企业、合作基础是企业价值和核心竞争力，需要“共享企业未来”。

  Topic 3：“向上转型”创造客户价值，可取吗？

  交易型销售转型到顾问型销售，如果没有新的信息、没有能力解决新出现的问题，顾问型销售不仅不会创造利益，还会危害到竞争地位！合适的做法：不做利益增加，剥离成本，用更低成本的渠道和模式来寻找适应价格灵敏度的方法。另外，销售方式上，也面临转型压力，交易型是咄咄逼人的、产品推销为主，顾问式销售的关键技巧在于询问！！（如果拜访都是说产品，那么客户不会有问题、难题，也不会有需要。）

  Topic4：顾问型销售场景下，做猎人与农夫切割？

  该模式存在的一个问题，是它停留在交易型的销售概念而非顾问型概念上。将销售队伍分为生产型和服务型，看似是用来更有效的利用猎人的时间，但是，这里有几个错误的假设：1）猎人所需要的技巧和经验与农夫不同，且更加高深，2）新客户获得的业务比现有客户那里得到的多（除非新客户市场massive，否则，还是要将销售高手放在现有重要客户上，否则会被对手蚕食）3）客户可以简单移交、效率很高，实际上，猎人理解客户及其需要上已经投入很多，需要花费几周到几个月的事件，农夫也需要花费同等时间。

  三、顾问型销售：从销售高手到企业价值

  先进入两个核心话题，适用于什么场景，核心组成是什么，再讨论价值驱动器。

  顾问型销售的适用场景：产品或服务与竞品有差别，能适应客户需要或者按需定制，客户对方案落地或增加价值不是完全了解，交付（产品服务的发送安装或使用）需要得到卖方同等支持，成本能cover投入。

  顾问型销售的三种重要组成：以新的或者不同的方法帮助客户理解存在难题、问题和机遇，向客户提供解决其问题的新的或者更好的方案，在供应商组织内扮演客户保护者的角色。——So，怎么衡量顾问型销售的成功？当用拜访活动量和30天的销售量考核我们的业绩时，怎么去建立长期的关系呢？需要更适合情况的更好的方式。比如说客户主动写感谢信，提到销售创造的价值（而不是传播价值），不失为一种成功。

  顾问型销售，如何创造价值，也就是驱动器是什么？？顾问型销售的一个主要问题是如何通过更好的销售工具、管理和改进的销售流程在企业内部创造更多价值，使普通人也能取得很好的业绩（而不仅仅依赖于销售高手、猎人或者摇滚明星。）

  1）指导与培训：只进行培训，不通过指导来得到实质性增强，作用极小，指导需要：重大的政策性约束、坚决的执行、确保其发生的评估手段以及起激励作用的报酬体系。且需要是“对提升业绩有效的”指导。——So，新人落地中需注重指导并非只是培训培训培训、伴随着“业务有伴”或者“业务导师”体系及其激励。

  2）支持、工具与信息：

  a：需要从报告工具转向计划工具。拜访报告几乎没有价值，因为“拜访已经结束了，汇报不能改变什么”“拜访计划有改变历史的潜力而不是编写历史的能力”

  ——不论是新人落地场景还是销售日常场景，工具最好是用来计划的，销售预测、拜访报告、开支和活动报告等，会让优先级调整为客户第二位，对销售机构有利、不会对销售或客户有利。

  b：产品从传递工具转为价值鉴定工具。减少对顶尖销售人员的依赖，比如说自动化资产分析工具，价值传递工具是一种单向传导，因为产品的复杂性和客户化的方案使这些单向的传递工具越来越没有成效。——就像去年我们做的探需list，以及做连锁的时候用的客户拜访工具，都是通过提问的方式、锁定客户问题，进而推导客户需要、创造价值。

  3）销售流程。优秀的销售流程的7大特征：公司的销售流程是否体现了客户的采购流程；流程是否能自我改善；是否能创造价值，使得客户的生活更舒适满意（降低对销售高手的依赖性）；是否能提高效率；是否能使销售成功，沿着学习曲线迅速精通销售；可以客观衡量（比如说把客户带到现场）。

  四、销售队伍变革

  在销售部门培养创造价值的能力，比在生产车间或服务部门培养创造价值的能力更困难，为什么？招聘新人、培训、改变薪酬体系（“实际上没有任何薪酬体系能让人们更聪明地销售产品”），等等效果都是参差不齐。

  四条告诫：1，变革时间比预期时间要长（除了交易型剥离成本的方法，其他都较慢）；2，没有提高业绩的魔弹（任何单一的行动或改变是不能提高销售业绩的，要涉及培训、薪酬体系、指导部门、招聘、销售工具及销售过程的每一方面，单独变化没有足够的力量来改变销售业绩）；3，只凭雇佣新人不可能提高销售能力（复杂B2B销售中，一位新人达到要求至少1年的时间）；4，不提高管理水平，就不可能提高销售业绩（一方面是因为他们是主要的业绩指导者，另一方面他们将策略和计划工具与销售和实施技巧连接起来，将销售部门的目标与个人业绩计划紧密联系在一起，帮助销售人员理解战略方向并使他们的行动与战略相一致）。

  四种变革手段

  1，价值创造愿景：Alice in wonderland中兔子说“你不知道往哪里去，那你可以走任何一条路”，这也是很多变革失败的原因，没有愿景，其他因素都无法发生作用，but how？对客户及销售类型做一些基本的判断，进而进行改变。

  2，适合价值创造的组织结构

  

  每种类型销售结构的一般原则

  3，能力培养

  交易型销售：知识嵌入系统而不是人的头脑中；转向成本更低的渠道；减少销售管理的费用。顾问型销售：指导加强管理（销售：TL≤8：1；培训虽然很经济，但通过培训获得的技巧会很快丧失；技巧指导，面对面见客户；战略指导，拜访计划和客户战略的能力）

  4，价值创造的考核

  能提高业绩的考核措施的特征：以业绩提升为中心；测量对象越少效果越好；考核结果而不是行为；考核和薪酬挂钩；测量重要而不是紧急的问题；测量的相关性（销售人员能控制）；销售一参与考核设计和资料收集。

  如何考核顾问型销售队伍：1）与流程相关的测量（需求阶段-评估未发现的问题的大小、方案阶段-方案创造的价值、签约阶段-价值多少到了供应商多少被客户获得、实施-实际价值）；2）团队测量（多元产品团队的测量，多元职能团队的测量）；3）价值创造参数（降低成本、提升收益）。——真的是好惊奇！为什么没有业绩测量？？？

  写在最后：

  一年到头，最近每天都在接受各式各样的信息、也涌现了很多夜不能寐的灵感，正好遇到这本书，获得一些系统化的逻辑和方向，能够把这些大大小小的idea归置在合适的位置，也能够帮助拨云去雾、寻找靶心，很感激了。