重塑组织(进化型组织的创建之道)(精) pdf mobi txt 2024 电子版 下载

弗雷德里克·莱卢著的这本《重塑组织（进化型组织的创建之道）》先从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段及与之相对应的组织机构模型（青色组织），然后选取列举了目前世界范围内已经具有青色组织特征的十多家规模不等的营利及非营利组织机构的日常运营决策制定等涉及组织机构各个方面的真实案例，并提出了如何创建一个青色组织，或如何将现有的组织转型成一个青色组织。

赞誉

前言

引文 一个全新组织模式的出现

部分 历史与发展的视角

1.1章 变化中的范式：过去与现在的组织模式

1.2章 关于发展阶段

1.3章 进化－青色

1.4章

第二部分 进化型组织的架构、实践与文化

2.1章 三项突破与一个隐喻

2.2章 自主管理（架构）

2.3章 自主管理（流程）

2.4章 身心完整（通用实践）

2.5章 身心完整（人力资源流程）

2.6章 倾听进化宗旨

2.7章 共同的文化特征

第三部分 进化型组织的崛起

3.1章 必要条件

3.2章 创建进化型组织

3.3章 转化现有组织

3.4章 结果

3.5章 进化型组织与进化型社会

附录

附录1 研究问题汇编

附录2 进化－青色

附录3 进化型组织的架构

附录4 进化型组织的架构、实践与流程概览

注释

参考书目

致谢

中文版书评

众译后记

（附：部分众译伙伴的感言）

弗雷德里克·莱卢，独立学者、组织发展顾问。麦肯锡咨询公司前 合伙人，欧洲工商管理学院MBA。

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在大多数组织内，特别是橙色组织，头衔就像代表地位的货币，而像所有货币一样，头衔也符合通货膨胀的规律。在很多公司，它们似乎都会持续膨胀和增多，比如副总裁、 副总裁、执行副总裁、初级与 总监以及越来越多样的首席官。在橙色世界观中，人们努力工作就是为了获得下一次的提拔和一个 大的头衔。

     从进化一青色的视角看，职位头衔对于自我而言如同蜜罐：诱人而又容易上瘾，但终究不太健康。如果头衔意味着社会声望，我们可能会很快产生依恋，并滑入一种陷阱，从而相信我们“就是”我们的工作身份。在一个层级制度中，我们认为自己比某些人高、又比另一些人低则是太自然不过了。因此，大部分青色组织都没有职位头衔，这也就不奇怪了。

     同时我们也要注意：这并不意味着每个人都是相同的，或者说所有工作都一样。有些工作角色范围相当狭窄（比如操作某种机器或者清洁办公室），而有些角色的视野则 广（比如设计新的产品线）。在本书研究的所有组织中，有一个人被认为视野 宽广，通常这个人被称为CEO，至少外界是这么叫的（虽然他并没有传统CEO所拥有的特权，3.1章会讨论这一点）。还有一些有明确定义的角色，人们也自然会为之命名，例如博组客的地区教练或FAVI的团队领导。但对大多数员工来说，人们不会刻意去为他们某个时刻承担的各种不同角色的组合寻找一个标签。由于职位头衔在我们的文化意识中如此的根深蒂固，所以进化一青色组织中的大部分人在向家人和朋友介绍自己的工作时，通常会用传统组织的词汇现编一个能够大致描述个人工作内容的头衔。

     我研究的那些组织不仅弃用了职位头衔，几乎还都决定停止使用雇员、工人或经理这些词，代之以其他的用词—— 常见的就是“同事”。如果我们能停下来，认真地聆听雇员、工人和经理等词语的内涵，一定会纳闷我们平常怎能如此随意地使用它们。

     组织外部，有时甚至内部的人可能会发现没有职位描述和头衔令人感觉有些混乱。没有格子可以放人进去，组织结构图消失了，想知道谁负责什么并不总是很容易。因此，很多组织在内网上面设一个表单让同事们填写他们当前的工作角色。比如，博组客内网上就有一个这样的功能，帮助护士们有问题或需要建议时能够找到承担类似工作的相关同事。

     我们的确很难不以传统的组织结构图的角度来思考。我在做这项研究的过程中，就发现自己有时会根据一个人的角色去琢磨应该把他放在传统的组织结构图中什么位置才 合适。比如，我在跟升旭液压的一位工程师聊天时就问他：“所以你在一个正常的公司里应该相当于厂长，对吗？”他用四个字给了我一个 答案：“是，也不是。”一方面，他的确是担着一个J长所做的某些工作，比如，他的一项工作就是需要探讨全工厂范围的改进举措；另一项工作是感知同事之间的氛围，如果发现情绪低落要有所行动。他有可能领导某些大项目，例如生产过程中某一步骤的自动化；另一方面，他对工厂的损益没有责任（ 确切地说，他拥有的责任与其他任何人是一样的），如果工厂业绩欠佳，并不会特别危及他的工作（而是每个人的工作都有危险）。同时，他不能强制推行某项决策，也没有特权招募或解聘人。因此，他一点也不像传统的老板。

     这是否意味着，在自主管理的组织中根本没有老板呢？正好相反，人们承担的每一项工作都是对同伴的承诺。他们不是向单独一个老板负责，就他们所做出的承诺而言，每一个同伴都是他们的老板。下一章我们将会讨论自主管理架构的实践，那个时候你会看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子，推动重要的决策、发起新的举措、问责绩效不好的同事、帮助解决冲突或者在结果不好又需要行动时发挥 的作用。

     P136-138

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目标原则

1⃣️“全面性”，从事某个行业所必需的，不是为了学而学。匹配自己的阅历、经验和过去的知识积累

2⃣️“重点性”，制定的目标有侧重点，将有限的精力用于最关键的知识点上。有针对性

3⃣️“挑战性”，具有挑战性的目标才能激发我们的求知欲，增加学习的动力。目标要能挖掘和激发自己的潜能，不能在学习过程中人为的调低难度

4⃣️“可行性”，目标要切实可行，既要有调整性，也不能超出我们能力范围。经过一定的努力就能实现的

5⃣️“可调性”，自己始终处于主动地位，当环境或内外条件发生变化时，目标可进行有必要的调整

第一，越熟悉的概念，大脑越喜欢。

第二，在不同的概念之间强行建立联系，也是大脑的特长。

当大脑长时间地习惯于第一种学习模式时，对新知识的创造力就会受到抑制。解决这个问题的最好方法就是学会输出，激励我们的大脑更多地使用第二种模式。知识的输出越多，我们对于陌生事物的联想就越丰富，学习的创新性就越强，最终成功地突破旧知识的框架，得出有价值的新知识。

费曼认为，输出不仅仅是学习的最佳方式，同时也是学习的终极目的——当我们要学习一种新知识时，用最直白的语言去阐述它时，大脑就会从记忆库中提取那些熟悉的信息，在旧的知识和新的概念中产生强大的关联，新的知识便容易得到大脑彻底的理解。最重要的一步是，你要反复地进行这一过程，使大脑多进行创造性的联想，我们对新知识的吸收和应用的能力才会变得更强。

（前言部分）

第一，确立你要学习的目标。找到和列出自己想要了解的知识，可以是一本书，也可以是一门技术，甚至是你能想象到的任意领域和事物。

第二，理解你要学习的对象。针对这个目标，准备好和筛选相关的资料，选择可靠和多个角度的信息来源，把这些内容系统化地归纳整理出来。

第三，以教代学，用输出代替输入。模拟一个传授的场景，用自己的语言把这些知识讲给别人，用以检查自己是否已经掌握了这些知识。

第四，进行回顾和反思。对其中遇到阻碍、模糊不清和有疑义的知识重新学习、回顾和反思。如有必要，可以重整旗鼓，进行再一次输出。

第五，实现知识的简化和吸收。最后，通过针对性的简化和整合，实现这些知识的内化和有效的应用。

（前言部分）

目标的全面性原则

制定目标时要有全局和整体观念。比如，学习一门知识是从事某个行业所必需的，不是为了学而学。这就是全局和整体观念。

目标的重点性原则

目标的挑战性原则

不是简单的背诵或阅读就可以轻松地实现目标。最好能在学习的过程中训练自己的创新能力，让自己对知识、对世界的理解再上一个台阶。制定的目标不能在学习过程中人为调低难度。假如遇到点困难就垂头丧气，主动调低难度，那就失去了学习的意义。不要让你的目标唾手可得，不要对挫折轻易地妥协，这不仅使你享受不到学习的成就感，也影响你在其他方面的努力，会让你养成一个浅尝辄止的坏习惯。

目标的可行性原则

目标的可调性原则

学习，究其根本是思维方式的比拼，不是知识存储的较量，也不是学位的竞争。

“如果知识派不上用场，学习还有何意义呢？”

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• 作者：Viii 发布时间：2022-08-17 15:57:57

  即使是删减版也不能掩盖这本书的好。

  涅赫留多夫看到了社会的某些阴暗，他悔悟自己的生活，为苦难的人民奔走，也是在为自己的救赎奔走。是一个敢于保持清醒的人。

• 作者：Dorian 发布时间：2020-05-25 10:17:16

  就还行，词汇不算很全，cfa自己的标准翻译，如果有黑话就好了

• 作者：银河发吃指南 发布时间：2024-03-31 22:04:12

  小学美术课本，非常好看。

• 作者：时间之葬 发布时间：2023-11-24 11:13:37

  极简主义的笔触，精准地描绘了对生活的观察，谐趣间不乏思考，幽默中又有几分肃穆。可惜对当代绘画一窍不通，不然应该能看出不少绘画风格的影子和脉络。

• 作者：待注销 发布时间：2019-10-17 00:23:00

  译者是拿百度翻译器翻的吗？零散，毫无重点，用心加一些译注都会好很多。SEC的制度本来是不复杂的，任何一篇论文都讲的清晰（只是不全面）。怀疑是不是英美法系对于法律文本的阐释太差，一上午昏睡过去三次，看得好痛苦，毁灭我对证券法的兴趣。

• 作者：BENM 发布时间：2012-08-31 11:25:06

  很有用的一些PERL使用习惯

• 人性善恶皆为可用——我看华为灰度管理

  作者：西风独自凉 发布时间：2020-02-22 17:19:00

  何为“灰度管理”？

  作者是这样定义的，人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。以灰度管理来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

  灰度文化不仅体现的是一种中国式的包容智慧，更体现的是用制度来发扬人性之善的一面，规避人性之恶的一面。用灰度思维来扬善去恶的出发点都与企业的目标和战略深度关系，以此衍生出相应的管理理念和制度模式。

  华为团队管理核心理念包括三个方面：

  一是高绩效企业文化，即以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化。

  二是导向冲锋，所有管理出发点都是要让业务成功。

  三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报，这里首先区分了重视为企业创造价值的人，强调人人都可以成为奋斗者，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，他就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。

  企业最宝贵的资源是人才。华为对领军人才应具备素质包括积极、聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。在这里作者提到把人才还可分为开创型人才、守成型人才、执行型人才，不同的业务阶段应该配置相应类型的人才，深以为是。

  此外，对于影响力，往常认为的“官大一级压死人”那种不算影响力。因为领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响。 一个人即使没有任何权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。

  当选好优秀人才后，如何用好更为重要。

  企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配。对于这个过程的科学绩效管理决定了能否用好人才。

  作者提到了华为绩效管理的三原则：科学的目标、公开的过程、刚性的应用。

  对于绩效目标设定，自己感触最深在于对不同层级的目标设定不一样。对高层要有使命感，对中层要有危机感，对基层要有饥饿感。同样，对于不同阶段的目标设定也不一样。对成熟市场的考核目标就是现金流，对成长市场更要关注增长速度，也就是收入增长，虽然也要关注利润，但更重要的是收入，我理解为尽可能更快地拿到市场份额。

  对于绩效评价，以往对于PDCA循环，用太多精力在评价上，作者推荐是应该30%的时间花在绩效目标上，50%的时间拿来做绩效辅导，10%绩效评价，10%绩效反馈。把重心放在目标的合理设定，以及保障业务开展能达成目标。另外，要关注两端，即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的“二八原则”，即用最小的成本抓住主要矛盾。同时必须对评价拉开差距，人的本性，一旦被区分，大家会努力朝着最高评价的标准做得更好。

  对于灰度的组织体系，华为的流程型组织最大特点是决策指令并不来自于高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。让听得见炮火的人来做决策，同时有一套完备的“授权、行权、问责”体制。这也体现在华为选拔干部的一个重要标准是“决断力”。同时，在组织体系打造销售铁军的三个维度，产品力、销售力、交付力。有点类似于组织化、常规化的跨部门协作团队，加快市场反应速度和效率。关于干部配置的“狼狈原则”比较有意思，也就是说一把手、二把手的配置需要优势互补，常常是一把手属于开疆拓土型，二把手属于精细管理型，相得益彰。这让自己想到楚汉争霸中的刘邦和萧何的绝佳搭档。

  对于优先选拔干部的标准，第一类是有成功的区域业务实践经验；第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部；第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的岗位。这里也提到选拔人才不能仅靠公开竞聘演讲，讲的好的人不一定事情做得好。此外，也强调选拔和培养后备干部，要从成功的组织中选拔，培养首先是要后备干部理解岗位，有清晰的角色认知，要对华为案例进行深度研讨，以及轮岗锻炼。

  最后，对于 “分好钱”，提到全面回报，其实包括薪资、福利、学习发展、工作环境四个方面。对于薪酬激励，首先要体现内部公平性，不同等级之间要有一个直接的差距，不同绩效的人要有差距，这才能体现内部公平性。打破平衡、拉开差距，向高绩效者倾斜。此外，员工持股制度的不断改进确实是一特色。

  总的来说，华为的灰度管理把人性的成就自我的“善”与为己私利的“恶”平等看待，通过文化和制度把善恶都汇于实现公司目标的轨道，激励更多员工成为奋斗者，去追求更高业务绩效，获得更高物质和精神的回报。这是一种奋斗者的文化，但难免被人诟病“血汗工厂”。但市场竞争不是请客吃饭，能在激烈的竞争中持续地活下来，活得好，注定要付出更多，对公司，还是对个人而言，都是这个道理吧。

• 麻醉品

  作者：固态蒸汽 发布时间：2018-07-23 22:29:17