2020年秋季启东中学作业本 九年级道德与法治(上)人教版 pdf mobi txt 2024 电子版 下载

暂无相关简介，正在全力查找中！

暂无相关目录，正在全力查找中！

暂无相关内容，正在全力查找中

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：2020年秋季启东中学作业本 九年级道德与法治(上)人教版在线阅读

在线听书地址：2020年秋季启东中学作业本 九年级道德与法治(上)人教版在线收听

在线购买地址：2020年秋季启东中学作业本 九年级道德与法治(上)人教版在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

暂无其它内容！

• 作者：silence 发布时间：2017-10-10 14:00:32

  很棒的教材

• 作者： 发布时间：2020-10-06 08:49:41

  好書

• 作者：Revisited 发布时间：2013-12-20 19:03:20

  这个翻译真他妈让人头疼

• 作者：鱼钓一寸秋 发布时间：2015-12-04 19:09:40

  霍华德很天真，但是又并不

• 作者：放棄八月 发布时间：2021-11-14 16:14:18

  星期三的下午，我睡着了，可是我没有大兔子，只剩下一场梦。全是梦的城市，也很可怕。

• 作者：Patroclus 发布时间：2023-02-02 12:33:08

  高中时不懂译本的重要性，读罢方知为删减本，虽不掩本书的伟大，但切勿选择此版！！！

• 让孩子了解自己的身体

  作者：一意孤行 发布时间：2013-06-27 05:00:38

• 经营战略全史

  作者：何金水 发布时间：2021-03-01 17:18:29

  序言

  概括几十年间的经营战略历史，我们应该说“1960—1980年代之间是定位学派占有压倒性的优势，80年代以后则是能力（组织、人事、流程等）学派占有优势”。

  第1章 近代管理学的三个源头（1910—1930年代）

  生活水准的提高把人从“经济人”变成了“社会人” 。

  制定商业活动的方向性与经营策略，以及各种活动间的衔接调整等，这些都属于经营活动的范畴。

  泰勒管理工厂，法约尔统治企业。

  泰勒的科学管理法生产率可以通过对作业时间和动作的分析成倍地提高，改善工作环境也能提高生产率。人们主要是被经济性动机推动，所以应该用阶段性工资给他们一定的动力，并且应规定最适当的劳动量，以避免过量劳动。“管理者的分析和指导会令生产率提高”。梅奥的人际关系论（及其管理法）比起泰勒所提出的作业环境的改善或者恶化，对生产率影响更大的是人的士气。而影响士气的是员工与同事和上司之间的人际关系以及信赖感（即所谓的感性论）——“管理者与从业人员的对话会令生产率提高”。法约尔的经营管理流程认真地制定并规划、协调企业的各种活动会令企业的生产率提高。因此经营应围绕从计划到统管的一系列管理流程——“管理者对经营管理流程的执行会令生产率上升”。

  第2章 近代经营管理的创始（1930—1960年代）

  将结构作为整体以应对外部环境的变化明确提出这个概念的是切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886—1961）。 他出版了《经理人员的职能》（The Functions of theExecutive，1938），他将企业定义为一个整体系统而非简单的结构。而构成这个整体的三个要素是“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”。经营者首先必须确立自己的目标，而后为了实现这个目标制定计划，加强各部门联系，提高士气（工作热情）。

  德鲁克的企业经营三准则

  ①以客户为目的企业是为了给客户创造价值而存在的；

  ②人员性机构企业存在的目的是发挥人的生产性；

  ③社会性机构企业存在的价值是达成社会性的公益目标。

  巴纳德虽然将“共同目标”作为企业经营的职能提出，但此前的概念一直很模糊，一般认为，经营仍是指企业内部管理。而安索夫借用了“战略”这个军事词汇，引入了“市场竞争”的概念。后来他又融合了钱德勒的研究，将企业决策分成了3种模式[插图]。这就是后来众所周知的“3S模式”。

  3S模式：将企业决策的对象分为：战略（Strategy）、组织（Structure）、系统（System）3种。

  彼得斯和沃特曼[插图]后来又将这个概念细化并扩大，提出了“7S模式”（1978） 。

  经营战略是“现在与未来的纽带”。

  安索夫所在的时代，许多企业拥有多种业务，所以安索夫将经营战略分为以下两部分：

  ①决定各个业务方针的“事业战略”

  ②全面管理上述战略的“企业战略”

  企业战略是决定各项业务的发展走向，并最终决定业务结构的整体战略。它是对所有业务的综合管理。企业战略：以“安索夫矩阵”制订企业的多元化方针（可成长矢量），对业务进行综合管理。决定多元化经营策略的“产品—使命矩阵”也称作“安索夫矩阵”。

  安索夫在这些的基础上又提出了竞争中的思维方式。“若要在竞争中取胜就必须有核心竞争力”， 竞争力的源泉是既有的企业活动中可以成为核心能力的因素。安索夫认为，只有立足于企业现在的强项，才能抓住将来的外部机遇。为将这种方式融入企业经营的各个方面以制定出成功的经营战略（尤其是多元化经营），安索夫提出了以下4个必要的“战略要素”。

  ①明确产品市场的领域以及公司的自身能力—— 正确理解企业将资源投给怎样的产品和业务

  ②理解竞争环境的特性—— 为取得竞争优势，必须理解竞争环境的特性

  ③追求协作—— 在多元化经营的同时，也要注重新业务与传统业务的联结所带来的“相乘效果”

  ④决定可成长矢量—— 从已有业务的联系中评价风险并决定成长方向（尤其是多元化经营）的思维方式

  将业务间的相乘效果称为“协作”的是安索夫。 安索夫认为，能成为企业活动与能力的协作要素，应该在“销售”“生产”“投资”“经营”中寻求。

  安索夫矩阵是一种用于企业经营战略制订的，相当有名而且长寿的2×2的矩阵，最初发表于1957年。企业整体（而非个别业务）应有怎样的发展方向呢？安索夫用经营战略的基本原则“现有业务的协作”将其分成了四部分：“产品”与现有业务一致或者不一致；使命（应对客户的何种需求）与现有业务一致或者不一致。其中“使命”可替换为“市场”“客户”。

  ①市场渗透战略：在现有市场（客户）中销售现有产品

  ②市场开拓战略：以现有产品开拓新的市场（客户）

  ③产品开发战略：在现有市场（客户）中销售新开发的产品

  ④多元化战略：在新的市场（客户）中投入新开发的产品

  

  安索夫矩阵

  在考虑企业成长的方向性时，以上四种方式中的④被称为狭义的多元化，而①②③被称为广义的多元化。 方法④是具有高风险的。

  1979年，安索夫出版了《战略管理》（Strategic Management），这是他在《公司战略》的基础上进行思路拓宽的作品。他在书中提出，战略性的企业经营需要经过综合的摸索。

  企业应根据外部环境的动荡程度[插图]将经营战略和组织结构调整到相应的等级。只有战略超前或者只有组织结构超前都会导致失败。

  艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler，1918—2007）出版了《组织跟随战略》（1962）。本来的书名是《结构与战略》（Strategy and Structure），那么为何它会变成这么一个日式的书名呢？

  促进分权化的是业务的多样化。这本书明确了事业部的详细结构，堪称是迫切需要分权化的企业的教科书。所以许多企业争相效仿（借助一些类似麦肯锡咨询公司的力量）。当时的说法是：要推进多元化战略就要采用事业部制。

  于是就出现了“组织跟随战略”这样的口号，并在钱德勒的著作在日本出版的时候被采用作为书名。但是钱德勒的心情想必很复杂。在这本书1989年版的作者序中他抱怨道：“本来想用结构与战略这样的名字，但出版社的意思与我完全相反”“我想要传达的意思其实是结构与战略互相影响”。 如果说战略是公司“应有的状态”与“现在的状态”之间的桥梁，那么这条桥梁也应当存在于业务（客户、市场和产品）和结构（组织的边界、权限和流程）中。

  事业战略与结构战略关系深刻：既有“业务→结构”，也有“结构→业务” 。结构战略很难改变，改变业务机构作为先导则较为容易。这就是钱德勒真正想要说的话。 但是人们最终记住的只有“组织跟随战略”这句名言，并且成为了“事业部制的教科书”。

  世界上最大的经营咨询公司麦肯锡&公司（下称麦肯锡公司）真正开始咨询管理业务是在詹姆斯·麦肯锡（JamesMcKinsey，1889—1937）去世之后。马文·鲍尔（Marvin Bower，1903—2003）原本是一名律师，继承一半的公司和创始人的名字那年，他36岁，此前在这家公司供职了6年。他将原本经营“经营技术”的公司变成了一家经营“咨询服务”的公司，将公司引入了一条有活力的成长轨道，并开创了咨询管理行业。 鲍尔推出的业务是“结构咨询”。1970年代，麦肯锡公司度过了一段艰难的岁月。钱德勒曾经私下说过，企业业务本身的变革很重要。在1973年的石油危机中，许多企业都在扩大自身的路上走到了尽头，它们的面临问题由“多元化经营催生的事业部”转变成了“多元化经营后应该实施怎样的战略”以及“是否还有多元化以外的战略？”这已经从“结构战略”发展为“企业战略”和“事业战略”，但麦肯锡公司并未做好这样的准备。这时候，由布鲁斯·亨德森率领的新兴咨询公司—— 波士顿咨询公司开始崭露头角。

  巴纳德、德鲁克、安索夫、钱德勒以及鲍尔等人创立了一系列概念，而将这些概念归纳整理（加入了新的工具及自己的洞察力）的则是哈佛商学院的著名教授，肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews，1916—2005）。

  巴纳德等人揭示的规律是，企业战略应是外部的机遇与内部的优势相结合的产物。而具体体现这个想法的分析工具就是“SWOT分析法”。企业战略不能是机械的，应视作艺术

  科特勒创造了战略性市场营销流程。这个流程被称为“R—STP—MM—I—C”，由以下5个步骤组成。

  ①调查（Research）

  ②市场细分、目标市场、市场定位（STP）

  ③市场营销组合（MM）

  ④实施（Implementation）

  ⑤管理（Control）

  埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers，1931—2004） 的著作《创新的扩散》（Diffusion of Innovations，1962）从客户的角度说明了新商品的扩散流程。

  产品生命周期理论（4个阶段）加上创新扩散理论（5类客户），再加上市场营销组合理论，就能产生一个完美的市场营销战略，这就是“产品生命周期战略”。这里还有一个明显的不足之处，那就是竞争的概念。竞争性市场营销战略（领导者战略）认为“决定定位即可决定要做的事（战略）”，而产品生命周期战略则认为“决定阶段即可决定要做的事（战略）”，而这两种理论是不能同时共存的。

  营销顾问杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在1991年对高科技产业的分析中发现，成长期和成熟期之间有一道不容易跨越的鸿沟（Chasm）。想要跨越这道鸿沟拓展出更大的市场，就要针对成熟期实施营销手段，这就是“鸿沟理论”。

  

  产品生命周期战略

  第3章 定位学派的大发展（1960—1980年代）

  “彻底分析企业和市场，找出其背后的推动规律”，正是这种求知的欲望驱动着亨德森创立了波士顿咨询公司。

  波士顿咨询公司将“时间”“竞争”“资源分配”引入经营战略

  ①“时间”可预测将来（经验曲线和可持续性成长方程）

  ②“竞争”可分析竞争力和竞争状态（经验曲线、PPM）

  ③“资源分配”可在业务之间分配资源（PPM）

  1970年代是麦肯锡公司经历的最困难的10年。一方面波士顿咨询公司依然占有业界第一的位置，阻挡其前进；另外一方面，来自贝恩公司的压力也不容忽视。面对着这样的威胁，丹尼尔将格鲁克任命为战略服务（结构改革与操作改革以外的企业—事业战略）的负责人。格鲁克实行了以下举措。

  ①从全世界招募30名优秀的咨询顾问进行2天的战略集训大家的意见无法统一令格鲁克失望，但他发现了一个来自日本的名叫大前研一的人才。

  ②组成了包括大前在内的6人超级小队系统地整理了公司内外的见解。

  ③组织所有合作伙伴进行为期一周的研讨集训参与者们进行了热烈的讨论，不时有优秀的见解。

  ④向公司外部发布“工作报告”[插图]向社会推出战略概念。

  格鲁克将麦肯锡改变成战略公司。格鲁克等人在两年时间里，陆续聚集了15-20名合作伙伴进行为期一周的集训，将麦肯锡前进的方向引向“企事业战略服务”。 麦肯锡借助大前的能力，依然推进“强化战略服务”。

  迈克尔·波特（Michael Porter，1947—）在普林斯顿大学学习航空工程学之后，他就读哈佛商学院的MBA课程，开始学习商业知识。受到克里斯坦森和安德鲁斯两人的影响，他决定继续学习商业知识。但他并未选择修习更高一级的工商管理博士（DBA）课程，而是到查尔斯河对岸的哈佛大学经济学院进修博士课程，取得了商业经济学的哲学博士学位。他放弃了学习更多商业与战略的机会，转而投向能够锻炼严谨的分析力的学术性领域。而当时哈佛商学院的教员都是取得了DBA学位的人。波特在博士论文中创造了著名的“五力分析”（Five Forces）。这篇论文在经济学院获得了优秀奖，然而在哈佛商学院却遭到了极差的评价，以至于波特在哈佛商学院任教数年后，将要进行副教授的晋级判断时，相关的人员全体投了反对票。幸好下一任校长表示再留任观察一年，这句话挽救了他。

  留任的这一年缓冲时间给了波特很大的回旋余地。他开发了一门名为“产业与竞争分析”（ICA）的新课程。这门课刚一导入MBA课程就大受欢迎，太多人希望学习这门课程，以至于哈佛商学院不得不雇佣更多的教员。波特也就顺理成章地负责这些新教员的招聘与培训。在此期间他还出版了一本《竞争战略》（Competitive Strategy，1980）。这本商业类的书籍受到了空前的欢迎，也给那些老教授们结结实实地上了一课。35岁的时候，波特以不可阻挡的势头成为了哈佛商学院的正职教授。

  《竞争战略》中说：

  ①制订竞争战略时，要把握好企业与环境的关系。

  ②环境中最重要的是，企业所在的领域定义与其结构。

  ③充分理解环境是与企业相关的力，共有“同行业竞争者”“供应商的议价能力”“购买者的议价能力”“潜在进入者威胁”和“替代品威胁”五种力。

  波特列出一张这五种力的详细调查清单（全部约有50项），以此阐述了业界的结构。

  

  波特的五力框架

  五力分析是（仅）用于判断商业目标是否是有利可图的市场的工具。它既不能像产品生命周期战略一样预测市场的未来或客户的变迁，也不能像“经验曲线”那样推测竞争成本。

  然而对多数的战略相关者来说，五力分析是个福音。安德鲁斯推广了SWOT分析法，但对于外部环境中的“机会”与“威胁”表述得很模糊。而波特则提出了多达50项（组合起来会得到更多项）的清单。

  

  波特的三大战略

  波特的《竞争战略》 这本书的内容并不是战略，而是产业和产业结构的分析。 波特精于他在哈佛商学院的恩师（克里斯坦森和安德鲁斯）教授的课程，但同时又提出了“根据不同状况，战略与其制订手段皆有无限可能”这样与前者有所差异的结论。

  1985年的《竞争优势》（Competitive Advantage）中，波特又抛出了一个热门理论：“价值链”（Value Chain）。价值链理论将企业的活动分为5个主要活动和4个辅助活动，共9个。

  波特一直觉得能力的定位应是限定性和从属性的。他认为：

  ● 能力强化是实现定位的手段

  ● 在企业活动过程（价值链）中，能力基本不涉及领导力论和结构、企业文化论

  

  波特的价值链

  战略一词原本是军事用语。它被引用到企业经营的领域是在1950—1960年代。

  兰切斯特第一法则（单兵战斗法则）：当一对一作战时，数量多的一方胜出。

  兰切斯特第二法则（集中战斗法则）：多名我方人员以重武器向特定的敌人进攻时，由于每人要面对的都是多名敌人，战斗力就是人数的平方。也就是说，如果我方有七人，敌人有三人，那么战斗力的比例是5.4︰1。这样即使将敌人全灭，我方也几乎不会有损失。所以，弱者（指市场份额低）的战斗方式就是，将力量集中在一点（利基集中战略）进行单对单的接近战，改变武器（差别化），打击近身的敌人。如果自己的市场份额在第二位，那么最先要战斗（或者说以吞并的形式吸收）的对象不是第一位的，而是第三及以下的参与者。当夺取了足够的市场份额之后再去挑战第一位，这就是弱者的战略。而强者正相反。将对手逼入无处可逃的境地，以远距离武器（商品价值及广告投放）战斗是较为恰当的。即使是在白刃战（营业等）中，只要能对对手集中局部战斗力的手段及时做出反应并投入资金，就能确保胜利。

  《孙子》一书以始计篇（战前的谋略）开始，以用间篇结束，全书共13篇。孙武认为，开战前的“庙算”，也就是敌我双方的状况分析与比较无比地重要。所说的分析就是下面列举的“五事七计”。

  五事

  ①道（为政者与人民是否团结一致）

  ②天（气候等自然条件）

  ③地（地形）

  ④将（战争指挥者的本领）

  ⑤法（军队的制度军规）

  七计

  ①敌我双方的君主是否拥有民心

  ②哪一方的将领较为优秀

  ③天时、地利偏向于哪一方

  ④哪一方更能严格地遵守军规

  ⑤哪一方的武器更加强力

  ⑥哪一方的士卒更加训练有素

  ⑦哪一方的赏罚更加公正严明

  第4章 能力学派的群雄割据（1980—1990年代）

  风靡全美的《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯·曾服役于美国海军，后在美国国防部、白宫短暂工作，32岁就职麦肯锡；37岁升级为合伙人；39岁离职。翌年出版《追求卓越》。这本书认为企业的成功不仅需要“硬S”【①战略（Strategy），②结构（Structure）以及③系统（System）】，还需要“软S”【④人员（Staff）及其⑤技能（Skills）、⑥风格（Style）以及⑦共享价值观（Shared value）】来决定。

  

  麦肯锡的7S

  彼得斯的说法是：在超优质企业中，是共享的价值观而不是战略或指令主导了经营。他得出了一个很有趣的结论：如果一个企业的管理不是基于战略、组织、工资、人事制度等硬件方面（硬S①②③），而是基于企业文化（⑦）这样非常软性的方面，那么企业的财务方面一定非常优良。标杆管理可以说是提升能力（企业能力）的策略，而不是战略。

  哈默尔等人认为：

  ● 产生企业收益的源泉，不是事业的定位，也不是业务的效率性

  ● 位于二者之间的“能力”是很重要的，其中包含竞争能力和需求对应能力的因素就是“核心竞争力”

  核心竞争力可以是技术，可以是渠道，也可以是人才。这种能力（企业能力）指的是：

  ①对手很难模仿；

  ②能为客户创造价值（客户认可的价值）；

  ③可向其他业务发展。

  创新理论的始祖是约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883—1950）。他在《经济发展理论》（1912）中说“企业家不断的创新正是经济变革的动力”。熊彼特在书中提出了关于创新的4个大主张。

  ①创新的非连续性创新不只是“大的轨道变更”，同时也伴随着“责任人”的变更。就好比说铁路的建设者代替了邮政马车的经营者。

  ②创新的类型化创新有5种类型[插图]。无论哪一个都不是依赖“技术的革新”，而是“业界的未知”。

  ③金融功能的重要性创新需要大量的投资，银行借出资金（创造信用），当创新普及后回收资金（信用缩小），这样就可以形成信用循环。

  ④企业家的作用负责创新的并不是一般的经营者，而是企业家（包含创业家）。

  约瑟夫·熊彼特·毕业于维也纳大学，导师是彼得·德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克；28岁成为教授。翌年发表《经济发展理论》；49岁成为哈佛大学教授·65岁时担任美国经济学会会长。

  埃弗雷特·罗杰斯在《创新的扩散》（1962）中，从客户的角度诠释了创新扩散的原理，为产品生命周期战略的完善添了一份力量。他创造出了创新扩散的“S”形曲线。麦肯锡公司的理查德·福斯特（Richard Foster）借用了“S”形曲线，创造出了“双重S形曲线”，用来表述熊彼特所说的“创新的非连续性”。

  他使用的“S”形曲线，横轴是投入的劳力与资金，纵轴是成果。若扩散某个创新（比如真空管），那么某处就一定会有新的创新（晶体管）。但由于该创新比现有创新起点高，因此将会替代已有创新，这就形成了双重S形曲线。

  

  福斯特的双重S形曲线

  创新，是一种让现在的市场巨无霸们渐渐落后于时代的可怕现象。

  创业家论派既不属于能力学派，也不属于定位学派。认真追求眼前机会的努力与实力就是它的一切。

  企业与社会成长所必需的创新，并不是投资与选择的定位问题，也不是现有能力的问题，而应理解为创业家（企业家）们个人的姿态与能力的问题，这就是创业家论。这个理论很吸引人，但并不适用于“现有（大）企业”。1990年以来，另一派理论崭露头角，他们认为创新是“新型知识的创造能力”问题，任何企业都有解决的可能。这一派的先锋是麻省理工学院的彼得·圣吉（Peter Senge，1947—）。

  圣吉在他的代表作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（The FifthDiscipline：The Art and Practice of the Learning Organization，1990）中，用多处“系统图”说明了“为何组织会逆决策与直觉而动”。

  此书观点总结如下：

  ● 人人摒弃旧有的思考方法（心智模式）

  ● 学习如何对他人开放（自我掌控）

  ● 理解公司与社会的实际情况（系统思维）

  ● 创造全体都能接受的方向性（共有愿景）

  ● 为达成此愿景而协作（团队学习）

  能做到这些的组织即可成为“学习型组织”（The Learning Organization）。

  杰恩·巴尼：组织战略的大师；与鲁梅尔特协作将RBV理论化。

  波特为调查业界的收益性（是否是盈利市场），将经济学方法带入经营学（五力分析），而巴尼为了理解个别企业收益性的差异（是否为营利组织）则使用了经济学的理论。他们都认为，相同经营领域的企业业绩（收益等）的差异，来自企业对资源的使用效率上的差异。

  

  巴尼的VRIO框架

  第5章 定位论与能力论的统合与匹配（1990年代—）

  是“重视定位”还是“重视能力”？答案是并不偏向哪一边，而是“依情况而定”，这就是加拿大麦吉尔大学明茨伯格等人的流派。在《战略历程》（Strategy Safari，1998）一书中，他们将这种方式称为“组织结构”，他们认为，在企业的某个发展阶段（发展→安定→适应→摸索→革命），战略、组织存在方式及其组合也会有相应的改变。

  当环境的动荡达到“创造”阶段时，应迅速地对组织、企业文化及竞争力的存在方式做出创造性的（比如采用能够培养内部创业家的聘用及人事体系）改变，这就是安索夫的观点。

  明茨伯格博学多才，又非常重视实务和事实。他的成名作是《管理工作的本质》（1973）。

  那个时候，他就已经看穿“好的管理者无法在教室培养”，随后又得出“好的战略不能在桌子上制定”的结论（《战略过程》，1987）。并且，明茨伯格还呼吁“战略无法模式化”“应根据情况组合”。

  1970年代后期开始的“财务价值·股东价值偏重”

  美国诺兰·诺顿研究所的大卫·诺顿（David Norton）认识到，“现有的依靠财务指标的业绩管理方法是依赖于过去情报的方法，已不适用于环境急剧变化的21世纪”。他建立了“面向未来企业的业绩评价”项目，并同哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan，1940—）一起进行研究。两年后的1992年，他们发表了关于平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的第一篇文章。这是一种组合了“财务视点”（过去）、“客户视点”（外部）、“内部业务流程视点”（内部）及“创新与学习视点”（将来）这四种视点的企业经营评价体系。

  2005年，欧洲出现了一种前所未有的战略形式，其名称是“蓝海战略”（Blue Ocean Strategy）。这种战略概念主张摒弃群雄纷争血染疆场的“红海战略”，而推行基于新价值与成本、无竞争的“蓝海战略”，同时它也否定了波特一直提倡的“权衡附加值或成本”。《蓝海战略》的作者是英士国际商学院（INSEAD）的金伟灿（W. Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Reneée Mauborgne）。

  蓝海是短暂的，探索是永恒的在《蓝海战略》中，介绍了“战略布局图”“消除、削减、增加、创造”等12种为实行战略而创造的工具。

  第6章 21世纪的经营环境与战略诸论（2000年代—）

  克里斯坦森等人追求的是领导力而不是组织能力。

  第7章 最后的答案：“适应性战略”（2010年代—）

  安索夫（以“安索夫矩阵”显示成长矢量）、钱德勒（组织跟随战略）、安德鲁斯（推广“SWOT分析”）等人在提出“经营战略是艺术”的同时，也使用了一定的分析方法和构筑手段。此后的1960年代，将经营战略专业化的咨询公司波士顿咨询公司诞生了。在战略专家亨德森的带领下，波士顿咨询公司陆续产生了“经验曲线”“市场增长率—相对市场份额矩阵”“可持续性成长方程”等一系列经营、事业分析、管理的工具。这些分析工具与方法都是基于数字与事实，后来被人们称为“大泰勒主义”。哈佛商学院的佼佼者波特用“五力分析法”强化了“事业环境分析”的部分，将企业活动重新定义为“价值链”。将经济学的手法（相当勉强地）引入经营学是他的制胜法宝。这是1980年代的事情。定位学派将经营学看作是在“可盈利市场”选取“可盈利位置”（定位），组织与人应该融合并强化其作用。

  人们很快就注意到，这样的经营战略所创造的“优势性”会迅速消失。

  此时崭露头角的是立足于“强化企业自身能力”，然后制订经营战略的能力学派。

  麦肯锡的“7S”将它们具体地表现出来，彼得斯等人在《追求卓越》（1982）中将其作为考量要素，大家都认识到竞争力的源泉不只是定位。哈默尔等人的《为未来而竞争》（1994）为能力学派又增添了一分光彩，他成为了1990年代的先驱。提倡“颠覆”的哈默著有《企业再造》，波士顿咨询公司的生产专家斯托克等人著有《时基竞争战略》，两者产生于同一时代，都提出了可以测定的能力论战略。90年代也是野中的著作《创造知识的经营》面世的年代。这本书与圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一道推广了组织与人的学习，以及“组织学习”的价值与机制。

  在学问领域将以上这些总结到一起的是名为“资源基础理论”（RBV）的方法，该方法的核心人物是巴尼。

  在哪种因素重要这个问题上，定位学派与能力学派一直争论不休。

  组织结构理论就在这时出现了。最早提出这个主张的是加拿大麦吉尔大学的明茨伯格。该理论提出：可以根据不同情况组合战略理论，或者说，必须根据不同情况组合战略理论。其理论结晶是《战略历程》（1998）。发源于欧洲的热门战略—— 金伟灿与莫博涅提出的《蓝海战略》（2005）也是这些理论中的一员。而经营战略论之父安索夫早在22年前就已经整理出相同的理论体系。在石油危机动摇世界的1970年代，《战略管理》（1979）出版了。该书中指出：根据外部环境的变化等级（动荡程度）不同，定位论的存在方式和能力论的存在方式都会有相应变化。

  然而明茨伯格的言辞更加激烈。他认为经营战略是艺术，是工艺品。战略不应是计划性的，只有创造性的战略才是有价值的战略。

  到了1990年代后期，创新的时代到来了。

  20世纪初期，昔日的大经济学者熊彼特提出：“创新是经济发展的原动力”，“其中心既不是资本家也不是劳动者，而是创业家”。这种思考方式是经济学上的异端（因为无法公式化），将其引入经营学并推广的是德鲁克和麦肯锡的福斯特。这是1970—1980年代的事情。随着IT与高新技术的进步，创新的重要性也急速提高。以克里斯坦森的著作《创新者的窘境》（1997）为开端的大创新时代到来了。21世纪是一个以新兴国家为舞台的全球化的时代。维杰伊·戈文达拉扬提出的以新兴国家为起点的“逆向创新”，揭示了社会性创新的重要性。学习、领导力以及组织的各个部分中，创新都成了研究的主题。这次经营战略的登山活动，最后的结果是大家一起登上了顶峰（创新）。

  亚马逊、谷歌、苹果、INDITEX（ZARA）等先进的企业（或美国军队）不会原地等待，他们（努力地）确立了自身创新的类型，并靠着创新突飞猛进。通过这些案例，我们明白的是“不做试验，就不明白情况”。对于试验来说，是否拥有“尽快顺利试验”和“尽快学习修正并转换方向”的能力是决定胜败的关键。也就是说，要拥有高速试错的能力。

  补章 俯瞰全体的B3C框架（1996年—）

  

  战略三角（3C模型）

  B3C框架

  

  ● 战场（Battle Circle）：表述市场的魅力程度与事业特征

  ● 对手（Competitor）：表述对手对事业的态度、优势/弱势

  ● 公司（Company）：表述自己对事业的态度、优势/弱势

  把BCCC缩写一下就是B3C了。它与3C分析最大的不同之处在于，将第一个C（客户）的范围扩大到BC（战场）。这样一来，五力分析和产品生命周期战略就都可以适用于这个框架了。

  三谷的B3C框架

  上层是“对事业的态度”，下层是“取胜方法”

  下层是普通的事业战略。下层考虑的是怎样在事业中成功（How to win）。但是，这样就只能停留在事业负责人（事业战略）的视点。作为经营战略的框架，应该还有更上一层的经营者（企业战略）的视点，即事业之间资源分配的视点。这个上层框架的存在，是为了决定是否进行某项事业（Stay or Exit）、是否进行某项投资（Invest or not）。因此战场的上层是为了测量“市场魅力度”。如果魅力度较低，就没有必要进行积极的投资。只是，“市场魅力度低”并不代表马上要进行“公司的缩小平衡或撤出”。如果对手公司选择了撤退战略，自己的公司就可以得到所谓的“残存者利益”。也就是说要观察其他公司的态度从而决定自己公司的态度。用“市场魅力度”和“事业特征”观察战场战场的上层是用来测量“市场魅力度”的，其中有三个基准：

  ● 规模（Size）：与自己公司比

  ● 成长性（Growth）：使用“产品生命周期”

  ● 收益性（Profitability）：使用“五力分析”如果这三个基准过低，那么市场就没有魅力度可言。

  在实际的分析中，还应注意以下几点：

  ● 规模：市场的大小是否符合公司的经营目的。比如，对丰田来说，只有1亿日元的市场规模就太小了。

  ● 成长性：即使有了大量的投资，成长期也不一定优秀。要好好考虑公司是否有投资的余力。

  ● 收益性：不是指公司现在的收益性，而是用五力分析法找出业界今后会有怎样的收益性。要以中长期视野为考虑中心。需要注意的是，以上这些话并不是对“公司”这个因素而说的。市场的下层是“事业特征”（Business Characteristic）。这个因素是为了理解“市场对怎样的参与者有利”。例如某市场对规模大的参与者有利，或者对行动快的参与者有利。把握这些因素之后，就可以使用各种各样的分析工具和框架了。

  ● 优势矩阵：指明4种类型的事业特征（后述）

  ● 上层集中度分析：根据业界参与者的上层集中度（大规模企业的集中程度），推测何种规模是有效的（以及何种规模是无效的）。不过，如果市场中有小规模参与者存在，就要注意其存在原因

  ● 成本行为分析：规模、范围、经验、多样性等因素变化时，主要成本会怎样变化。可以使用经验曲线等

  

  B3C框架中上下层的意义

  在做这些分析之前，要首先把握住谁是真正的客户（准确地说是购买决策者，即DMU）、这些客户期望怎样的价值、提供这些价值会给业界带来怎样的成本变化，这是分析的大前提。DMU不期望的价值，无论怎样努力也是没有意义的。 用“优势矩阵”理解事业特征

  优势矩阵将事业特征分为4个种类。这个矩阵告诉我们决定企业收益性的最大原因。

  ● 规模型（Scale）事业：只有规模可以产生效用。规模大收益就高

  ● 特色型（Specialty）事业：除规模外的其他原因也会产生效用

  ● 分散型（Fragmented）事业：规模不产生效用，只有其他因素会产生效用。收益较为分散

  ● 僵持型（Stalemate）事业：任何因素都不产生效用，全体收益低

  

  波士顿咨询公司的优势矩阵

  判断这4个类型，可以使用“销售—收益图表”。用图表描绘业界多数参与者的销售与收益，观察收益是否随规模扩大而上升，是否分散或全体收益低下。

  B3C框架可以从任意一处开始。比如不从战场，而是从对手分析或对手标准开始。

  某项商业活动的战场必有一定的范围。商品、服务或地区的范围所规定的东西就是“市场定义”。

  B3C框架就是由设立这种“市场定义”的假说开始的，否则就无法进行下一步的工作。在此环节需要考虑的是魅力度与可胜性。如果二者皆无，就需要重新考虑市场定义。制订战略时就这样重复B3C框架下的探究。

  

  返回战场继续研究

  最后，这样的重复会推定出一个可行的市场（战场）定义，我们可以称之为“领域”（Domain）。 B3C框架与经营战略概念