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《中国书籍文库•精细化管理:以物流为例》阐述了一种全新的管理思想，它所强调的消除浪费、逐步完善、整体优化和满足顾客需求的理念是符合现代物流的发展趋势的，是我国物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想。引入精益物流思想，有利于我国物流企业改变粗放式的管理观念，提高企业的核心竞争力，也将对我国的物流业产生深远的影响。

目录

前言

第一章精益物流概述

第一节物流的产生与发展

第二节物流系统分析

第三节精益的物流系统

第四节精益物流系统的评价指标

第二章精益物流客户关系管理

第一节客户关系管理概述

第二节精益物流环境下的客户关系管理

第三节精益化的客户关系管理方法

第三章精益物流成本管理

第一节物流成本的构成

第二节物流成本管理的发展

第三节精益化的物流成本管理

第四节精益化的物流成本控制

第四章精益物流质量管理

第一节物流质量管理概述

第二节物流质量的衡量

第三节精益物流质量管理的内容

第四节精益质量管理途径及方法

第五章精益物流信息网络

第一节物流信息概述

第二节物流信息系统

第三节精益物流信息系统的设计

第四节精益物流信息系统的建设

第六章精益物流采购管理

第一节物流采购管理概述

第二节采购政策及策略

第三节供应商管理

第四节精益化采购管理

第七章精益物流运输管理

第一节物流运输管理概述

第二节物流运输管理

第三节物流运输方式及选择

第四节精益化的物流运输管理

第八章精益物流库存管理

第一节物流库存管理概述

第二节精益化库存管理的基本方法

第三节MRP库存管理技术

第四节JIT库存管理方法

第九章精益物流配送管理

第一节物流配送管理概述

第二节配送中心精益化作业

第三节物流配送的精益化

第十章精益物流供应链管理

第一节物流供应链管理概述

第二节物流供应链的构成及其分析

第三节精益化的物流供应链管理及系统设计

第四节精益化物流供应链管理的实践

参考文献

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书籍介绍

《中国书籍文库•精细化管理:以物流为例》阐述了一种全新的管理思想，它所强调的消除浪费、逐步完善、整体优化和满足顾客需求的理念是符合现代物流的发展趋势的，是我国物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想。引入精益物流思想，有利于我国物流企业改变粗放式的管理观念，提高企业的核心竞争力，也将对我国的物流业产生深远的影响。

• 作者：LooNdle 发布时间：2023-07-12 21:02:28

  小小的明信片册，有被美到

• 作者：NOAH之舟 发布时间：2022-02-27 12:47:43

  翻译的一塌糊涂，大型车祸现场

• 作者：C.V. 发布时间：2009-04-21 10:56:59

  更喜欢新版本的封面

• 作者：doubling 发布时间：2008-03-31 10:53:57

  结构很清晰，理论上讲解也很明白，可是实例的讲解有些欠详尽

• 作者：道理大抵都听过 发布时间：2016-08-15 01:21:19

  应该列入"两学一做"参考读物。《从考证学到史料学》一文为最推荐，通过几个实例充分展现了党史领域中史料情况之复杂、史料学之必要，读后觉得这才是真正的修罗场——清史研究者真是很幸运啊，像党史这种史料，换我早就疯了。"华人与狗不得入内"、留日学生与黄帝崇拜、人类学与排满思想三文亦颇有启示，其余文章随便看着玩。此外本书在参考文献上很慷慨，不仅引注清晰，且详略得当，可以扒下来当引文用。。。

• 作者：黑貓十一 发布时间：2016-10-26 21:07:17

  可以选择不结婚，可以选择去冒险，当白雪公主成为了女王，当睡美人没有永葆青春，这是一本关于女性战斗的故事，无论身份是何，无论旁人是否理解，无论年龄几何，你都可以选择自己所要的生活以及所想守护的东西。插图非常漂亮，金色与黑白搭配太好看了！里面说“所以这个故事就不提他们的名字了”，我倒觉得这就成了他们可以是任何人的代表，插画里的符号语言非常棒，女王和“睡美人”被单上的骷髅，以及之后年迈公主被单上的玫瑰。金属、名字森林里的狼群，盖曼大大依旧字里行间都是梗啊。

• 性本“色”

  作者：柳玖薇 发布时间：2012-04-24 16:21:08

  乐师傅最近是越来越活跃了，很多人熟悉他是从江苏卫视“大型生活服务类”节目《非诚勿扰》开始的，看着他在电视上从青涩变得成熟，然后变得个性十足，看着他逐渐拓宽职业道路，涉足主持、演艺等多个领域，表面的张扬自负掩盖不住坚忍的内心，近日翻看他再版的《FPA性格色彩入门——跟乐嘉色眼识人》，想象一下，他从创建性格色彩学，开班授课到名扬天下的奋斗历程，对他又有了些新的认识。

  关注乐嘉的人都有个感觉，这个家伙出书的速度惊人啊，短短几年时间，他就出版了《跟乐嘉学性格色彩》、《色眼再识人》、《人之初，性本“色”》、《让你的爱非诚勿扰》和《微勃症》等书，不过这些书都是基于他18年演讲经验推广的“性格色彩论”的，而这个理论的精华均在本书《FPA性格色彩入门——跟乐嘉色眼识人》中收录。按照乐嘉的说法，他和这本书的情感最深，写作也最辛苦，这本书更是奠定了性格色彩分类的基本框架。

  市面上关于性格分析的书很多，有从血型、星座分析的，也有从属相、生辰分析的，还有从血液方面分析的，不胜枚举，乐嘉的性格色彩论，是将人的性格按照色彩分为四类即“红蓝黄绿”加以分析。那么如何确定自己的性格色彩呢，本书的第二章提供了三十个问题，阅读者经过测试可以得到本人性格在各种颜色性格中所得分值，通过计算便可知道自己属于哪种色彩的性格。然后再去对照下文便可有针对性的探究自己所属性格色彩的人们是如何在情感、职场和生活等诸多领域表现的，真的别有一番乐趣。在了解了自己或朋友的性格之后，我们可以在本书接下来的章节里面充分了解自己性格色彩的优势和不足，特别是能了解到如果过度尊崇性格，不拘一格，那么会给生活带来何种影响。

  有时候我在想，到底是什么让我们如此热衷于性格分析，很多朋友在聚会聊天时谈起这个话题乐此不疲，也许这是人们对于未知领域的好奇，也许是对于他人的窥探，但更多的可能是对于规律认知的渴望。不过性格一半天生，一半是人生经历重新打磨，很难说哪种性格具有天生的优越性，哪种性格又具有天生的劣根性，审时度势的同时尊崇内心的选择，快乐至上，也许才是幸福的真谛。

• 《丰田模式：精益制造的14项管理原则》读后感

  作者：糖酥栗子 发布时间：2020-07-21 13:04:07

  这本书整整读了一整个月才读完一遍，虽然之前各个leader都在推荐这本书，但是读完之后自己的感触并没有想象的深。（最起码没有《这才是心理学》的感触深）。主要原因应该是其实并没有读的很懂吧。没懂的主要是为什么要拆分成14条？因为自己在读的时候，发现有些条有嵌套耦合的，也有些跳跃性比较大，很难串联起来，可能不太符合自己心里想得金字塔结构，造成读完之后很难有一个系统性的理解。

  这本书主要讲了丰田在全球各地实施的丰田生产方式的基础14项原则。

  这些原则可以分为四大类：理念（philosophy）、流程（process）、员工/合作伙伴（people/partners）、解决问题（problem solving）。因为全部以P字母开头，因此也称为4P模式。

  

  一、理念：长期理念

  管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜：丰田不会着眼于短期成果，而且更不会仅以营利作为事情好坏的衡量指标，不会因为业绩下滑就直接裁员，

  而是为了给顾客、社会与国家创造更多更高的价值

  。每个丰田员工在这样理念基础下，丰田就成了一个能够自我成长的有机体，持续保护、繁衍、栽培其下一代，使丰田公司不断壮大。

  二、流程：正确的流程方能产生正确结果

  这部分印象最深的还是单件流、立即暂停以解决问题 从一开始重视质量控制的文化。

  什么是单件流？

  单件流/连续流，是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作

  单件流与传统批量生产区别？

  传统批量生产每个部门只按批次加工一个部件，且要达到一定数目后才会启动之后的项目流程，这样就导致得到第一个成品需要21分钟后

  

  但是对于单件流来说，会将整个流程集合在一起，将三个流程相邻，这三个流程之间不能有存货，也就是说在显示器制造工序尚未完成这一台显示器，并与主机连接之前，主机制造工序不得制造下一部主机。没有人会制造不是现在立即需要的东西。这样的话只需要3分钟就能准备好第一台计算机。比批量式生产整整快了7倍。

  

  为什么要用单件流？

  一方面是缩短从原物料到最终成本的时间，减少无效及无价值时间浪费

  另一方面是去除了生产过剩和存货的水平进一步暴露出问题

  什么是无价值时间的浪费？

  丰田定义了以下八类不能创造价值的浪费：①生产过剩，②在现场等候的时间，③不必要的运输，④过度处理或不正确的处理，⑤存货过剩，⑥不必要的移动搬运，⑦瑕疵，⑧未被使用的员工创造力

  为什么能减少无效及无价值时间浪费？

  在上面的例子中，感知最明显的是一下两点：

  连续流的流程减少了每个部件的生产过剩：连续流程中，不会按批量积累到一定数目后再进行下一流程，而是一个工作小组密切联系仅生产下个步骤必须需要的东西。因此大大减少了每个部件的生产过剩

  其次，减少了不必要的运输：因为每个流程紧密配合在一起，也减少了批量生产中运输上个部件的过程

  为什么流程快质量高？

  如果采用批量流程，上个流程产生的问题，等到下个流程发现的时候，可能上个流程已经出现多个相同问题的产品了。但是在单件流的生产模式下，因为没有存货积压，上个流程产生的问题能迅速被下个流程发现，进而没有产生更多相同问题的产品。而且因为发现的及时，能够快速定位到产生问题的原因，进而避免更多问题的产生。

  自己在工作中也意识到相同的问题：对于融合当前的产资料流程，其实就是一个很明显的批量式，一口气产了大量的生产资料，然而人工作业时又需要慢慢消化。这样就导致一旦资料出现问题且未及时发现的话，已作业的任务可能就会产生大量数据问题，而未作业的任务资料又不能使用需要重新生产。且发现的越晚，越难定位问题原因。这样的场景其实已经发生过好几次，后面如何用单件流的思维改善产资料流程？

  单件流不仅仅是工具，需要长期管理理念的支撑：

  不光是单件流本身，员工们个个都有解决问题的主动意识，才进一步促进单件流发挥更大的功能。如果即使引用单件流的工具，但是员工在发现问题暂停生产时不主动解决问题，单件流反而产生更影响生产的结果。这大概就是丰田与其他公司最大的差距吧。这也是书中说的—尽管这些工具与流程非常重要且有益，但它们只不过是丰田模式中的“谋略”或“操作”层面，只有以普及全公司的长期管理理念为支撑，这些工具才能发挥更大成效。

  建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化：

  在发生问题时自动暂停，使员工可以立即解决问题，避免问题进入流程的下个阶段，这样的控制总比在时候检验出问题并设法修正问题来的更高效且更成本会更低。

  对应到工作中，就意味着在作业员生产的时候，如果发现异常就及时上报，并暂停此类任务继续作业。这样既能及时反馈问题及时定位，也能避免作业产生的问题数据增多。

  但是何为异常？如何发现异常并上报？

  现在的生产中的异常，很多都是靠生产管理员经验得来的，并没有明确的记录，如果人员流动，新人接手初期，会有很高的的上手成本，并且可能不能及时发现问题。这个是后面考虑要优化的点。

  以及在质量问题上尽可能前置计划，尽早预期可能发现的问题，及早发现及早解决，并提前拟定好问题的对策。发现问题时，适当暂停放慢脚步，确保质量，会比拼命赶时间进度带来的收益更大。

  三、员工/合作伙伴：借助员工以及合作伙伴的发展 为组织创造价值

  这个分为三方面

  其一培养深谙公司理念的领袖：

  高层管理者如果不能走入团队、他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。

  丰田公司的领导者，对工作有深入的了解，具备的专业技术知识而受到敬重，员工信赖并愿意遵从他们的领导。丰田的领导不是通过发号施令而是以提问题的方式来领导和辅助员工。 这样才能自上而下建立一个学习型组织，让整个组织的生命力更长久。（sam和ben就是典型的正面案例）

  

  其二培养公司的员工和团队成员：

  培养员工时首先需要建立一个学习型组织的制度，把它视为你的组织的驱动力。栽培与发展了解并支持公司文化的优秀员工。给员工提供一定程度的安全保障，让员工对团队有归属感。还必须把工作设计得具有挑战性，并使员工获得某种程度的自治权，感觉自己对工作有所掌控。还可以指定具有挑战的目标，持续评估目标进展并提出反馈意见、偶尔赐予奖励来激励员工。只有在尊重人性的制度下，才能涌现出优秀的员工与团队。

  

  其三帮助、培养供应商/合作伙伴：

  这部分读的时候结合工作还是有一定感触的：现在工作中经常会跟PA打交道，刚开始工作的时候，自己跟他们沟通的时候，基本只说要什么东西，基本不会为什么做这件事，以及该如何做。工作方式全靠pa自有发挥。但是共事久了之后，发现这个工作模式有很大的弊端：一方面pa不知道这个事情的目的，做出来的东西完全不是自己想要的，另一方面没有给做事的建议方法，pa自己想到的方法比较繁琐，浪费了大量的时间，导致不能在规定时间内完成。后来慢慢转变自己的思维方式后，做每件事情都在跟他们灌输为什么要做这件事，以及这件事的做事方法是什么之后，他们的成果越来越满足我的期望，而且后续做事的过程中还能主动发现更优的做事方法。

  其实无论供应商还是自己，最终的目标都是为了给自己的公司服务，达成公司的目标。大家的目标一致的前提下，跟合作伙伴共同发展成长才是长久的合作模式。

  四、解决问题：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

  丰田处理问题的流程:

  1.

  彻底了解现场状况，包括现地现物。

  现地现物是指亲自到现场查看以了解实际情况。但是现地现物并不仅仅指亲自到现场查看而已，而是要问：“发生了什么？你看到什么？情况如何？问题何在？”最根本的是根据实际信息（而非理论）来做决策，统计数字只能说明事实，但我们需要知道更多。

  2.

  了解表面现象的根本原因，问五次为什么。

  要真正解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。

  

  3.

  广泛考虑各种可能选择，对所偏好的选择提出详细理由说明。

  在充分考虑广泛的可能选择之前，不要做出决定。获得许多可能的选择，再进行系统性评估。因为采用“单项选择”的反复修正方法极可能会错失另一个更好的选择。

  4.

  在团队中建立共识，包括丰田内部的员工与外部的合作伙伴。

  丰田利用根回的方式，此流程多半被用以描述资浅人员如何建立共识：拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同。在根回过程中，许多人提供他们的意见与建议，因而达成共识，等到该正式提案申请管理高层批准时，已经形成了决策，大家已经达成一致意见，最后的会议只是一种形式。这样的方式把冲突化解为共识，并为当事各方创造了双赢的环境。

  自己现在的工作模式也是这样的，需求阶段先提前跟相关方拉齐认知达成共识，这样能更大程度的拉齐大家用一种高效的方式一起解决问题。

  5.

  使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作。

  首先在开会前明确会议目的，让大家不至于跑偏；并且邀请正确的参会者，相关方都要邀请到；还需要在会前做好相关的准备；用容易理解的方式辅助展示出来（比如说举一些例子让大家更容易理解）；在会前尽可能把一些基础信息分享完成，这样会议中大家能集中时间讨论如何解决问题；最后是要准时开会并结束会议。

  其实精益不仅仅是精益的工具，最基础的是要有长期发展的理念，其次用正确的流程达成正确的结果，并且自上而下培养员工和合作伙伴，最后建立学习型组织，持续的改进学习和解决问题。