区块供应链：流程架构体系与产业应用实践 pdf mobi txt 2024 电子版 下载

王国文 博士

中国（深圳）综合开发研究院理事、物流与供应链管理研究所所长。兼任中国物流学会副会长、供应链管理专业协会（CSCMP）中国圆桌会发起人兼首席代表、中国物流与采购联合会区块链应用专委会主任。深圳市决策咨询委员会专家，南开大学、北京交通大学、香港理工大学客座教授。

区域经济、产业规划专家，著名的物流与供应链管理专家，荣获“中国改革开放40年物流行业专家代表性人物”“改革开放40年交通运输与物流杰出专家40人”等称号。主要研究方向为区域经济、自贸区与保税区规划、“一带一路”合作、投资项目可行性分析、物流与供应链战略规划、供应链流程优化与绩效考量、区块供应链应用等。

曾先后主持重大研究咨询课题300多项，在国内外发表中英文主旨演讲、学术报告300多场，主持、参加学术研讨会、评审会200多次，著作12部（含编、译作），发表学术论文100多篇。

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书籍介绍

供应链管理已经成为企业竞争力、区域竞争力、国家竞争力的核心要素。新冠病毒大流行和复杂多变的世界经济格局更加凸显了供应链管理的重要性。区块链作为颠覆性技术，与供应链全流程、全产业领域的结合，能够有效解决供应链多主体复杂交易的信任机制和交易效率的问题，区块供应链成为区块链技术与供应链体系的完美结合。

本书从认识供应链管理的价值出发，基于区块链技术原理，阐述了区块供应链概念和体系；按照供应链管理流程标准，系统梳理了区块链技术在供应链计划、采购、制造、交付和回收流程中的应用，深入探讨了区块链在农业-食品供应链、医疗健康供应链、汽车产业供应链、航空产业供应链、运输物流业、供应链金融这6个重点领域的应用；针对区块链技术应用的挑战，畅想了数字化时代、供应链经济时代区块供应链在物理空间与虚拟世界不同维度的发展愿景。

全书以通俗易懂语言解读技术解决方案，旨在帮助读者迅速了解区块链在供应链主要流程和主要行业领域中的应用，向技术人员说明应用的空间和场景，向产业人员说明技术如何导入，也向对区块链、供应链感兴趣的读者做了一般性的介绍。

• 作者：不要紧 发布时间：2012-12-03 21:55:48

  图挺好看

• 作者：134****8744 发布时间：2016-11-01 19:16:30

  闪光灯实战

• 作者：จิตรภูมิศักดิ์ 发布时间：2023-11-11 16:29:35

  这本书的案例写得比较详细，翻到一些区块链案例，用的区块链还是平台存储数据的。所谓中心化而不是去中心化的区块链的确大量应用在供应链中，这是资本的逻辑对自由的逻辑的胜利，也说明当前通信科技还不足以铺开真正的区块链。

• 作者：一口吃掉小蛋糕 发布时间：2009-07-25 16:50:38

  最爱埃菲尔铁塔~

• 作者：南宫非攻 发布时间：2024-02-12 17:33:18

  读完之后并没有觉得男主有多愚蠢，但却是真的可怜，相对地，自是也不会觉得娜奥密有多美艳，她这种实打实的放荡和前几任女主还是有本质区别的…本作的行文还是与往常一样，一连看了这么多篇居然丝毫未产生“腻”的情绪，不得不再次叹服谷琦君的文字是真的有魔力的。只是这个故事带给我的沉浸感就没那么强烈了，毕竟娜奥密的所作所为实在是过于出格，由此产生出的愤慨之情会盖过与男主的感同身受，但文字能让你愤慨，其作者本身也就赢了。

• 作者：Eve 发布时间：2007-11-02 23:14:57

  读一遍忘一遍

• 卓有成效管理者的实践

  作者：何金水 发布时间：2024-01-14 11:17:09

  彼得•德鲁克一生笔耕不辍，著作多达近40部，他首创了管理这门学科，被誉为“现代管理学之父”和“大师中的大师”。他1966年出版的《卓有成效的管理者》一书可谓全球管理者必读的经典之作。

  本书是《卓有成效的管理者》的姊妹篇，是德鲁克博士与马恰列洛教授的联袂之作。马恰列洛教授对德鲁克的思想和著述了如指掌，德鲁克本人说他“对我的著作比我本人还要熟悉”。

  卓有成效是可以学会的。

  德鲁克说，要想成为卓有成效的人，你需要掌握五种技能或实践，具体如下：善用时间、专于贡献、扬人之长、要事优先、精于决策。

  

  善用时间和要事优先是实现卓有成效的两大支柱。其余技能依赖“善用时间”和“要事优先”这两大支柱。

  你可以获得更多任何其他资源，唯有时间除外。时间是你最有限的资源。时间是把正确的事情做成的基础。要实现卓有成效，首先需要搞清楚时间都去了哪儿，进而采取措施消除浪费你和他人时间的事项。

  一旦你顺利消除了浪费时间的事项，接下来第二个支柱就会帮助你确定需要花费时间的优先事项，并把你的时间集中用于最优先的事项。

  此时你应该优先考虑能对组织做出最大贡献的事项。确定优先事项并集中精力处理，是一项需要远见和勇气的技能。

  要把正确的事情做成，你必须将时间和精力集中在对组织产生成果的工作上。你首先要考虑“我的工作岗位的成果有哪些”，然后问“我如何能够得到他人的承诺，并帮助我实现这些成果”。

  下一步，你必须学会充分利用自己、下属和上司的长处，必须着手开发自己和他人的才能，必须根据某人的能力及长处而不是短处来做出人事安排和评估决定。人事安排应着眼于用人之长，此外唯一需要关注的是诚实正直的品格。诚实正直本身并不能创造任何成果，但组织领导者如果缺乏这种品格，就会为他人树立反面榜样而搞砸一切。

  最后一项技能是精于决策。

  卓有成效的管理者能够制定有效的决策。制定决策需要遵循一定的步骤，如确保已经恰当地界定了问题，并为有效的决策确定了合适的规范。但有效的决策往往出自观点的碰撞。只有被转化为具体工作，并从结果中获得反馈，决策才能被确定是否有效。

  单凭阅读本书，你不会成为一个卓有成效的人。技能都是通过“去做”和不断地实践而开发出来的。本书为你提供了开发技能的机会。这些机会包括每个章节的“问题”和“行动”。

  本书中的这些问题和行动都是培养技能的训练。“问题”部分可以探究你目前的实践，使你做出特定的回答；而“行动”部分则需要你采取措施，提高你的绩效和成就。你应该开展适合自己和所在组织的管理实践。

  我们建议大家每次只学习一项技能。

  唯有诚实正直的品格关乎“是什么”，而实现卓有成效所需的上述五种技能都关乎“做什么”。因此，这些技能唯有通过实践、再实践才能熱练掌握。

  卓有成效是可以学会的。管理者必须学会卓有成效。

  第1章 卓有成效是可以学会的

  卓有成效意味着把正确的事情做成。卓有成效是一种习惯，具体由五种复杂的技能构成。与培养其他习惯的方式类似，你可以通过实践形成这种习惯。

  卓有成效的管理者需要掌握的五种技能如下：善用时间、专于贡献、扬人之长、要事优先、精于决策。

  这些技能从表面上看非常简单，但要熟练掌握却极为困难。在学习乘法表的时候，人们需要不厌其烦地重复，直到 “6× 6=36”成为一种条件反射和根深蒂固的习惯。同样地，唯有实践、实践、再实践，你才能熟练掌握上述五种技能。

  把正确的事情做成

  要实现卓有成效，知识工作者首先要把正确的事情做成。

  问题

  组织为我付薪是要我做些什么？如果组织是因为我在本职岗位上把正确的事情做成而支付报酬，那么我应当做些什么？我是在做自己不应当做的事情吗？

  行动

  取消或者减少那些对卓有成效没有贡献以及不应当由你去做的活动。你可否举出几个此类事务的例子？

  知识的权威

  从合法性的角度来看，知识的权威与职位的权威是完全相同的。

  问题

  我个人的决策如何影响组织整体的绩效表现？限制我个人贡献能力的因素有哪些？

  行动

  有些障碍会限制你做出贡献的能力，请列出消除这些障碍的具体措施。

  管理者必须面对的现实

  管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类现实难题都在向他施压，使他的工作难以取得成果和绩效。

  1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

  2.管理者被接踵而来的事务淹没，往往被迫忙于“日常运营”。

  3. 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

  4.管理者身处组织内部，即使他要去认知外部世界，也像戴上了一副变形的眼镜。

  问题

  主要有哪些事情妨碍我去关注结果？我有没有被内部事件和公司政治困住？

  行动

  采取行动去解决现实问题，以便能够全身心投人贡献和结果。不要让接踵而来的事务决定你应该做什么。

  卓有成效的个性

  所有卓有成效的管理者都有一个共同点：有能力把正确的事情做成。

  问题

  在我所处的组织中，有哪三位卓有成效的知识工作者？他们最突出的个性特征是什么？他们是如何运用这些个性特征来培养卓有成效的习惯的？通过理解个性特征和卓有成效之间的关系，我能得到什么启发？

  行动

  做你自己。运用你的个性特征来培养卓有成效的习惯。设法改正那些妨碍你实现卓有成效的缺点。

  第2章 掌握自己的时间

  时间：实现成就的限制性因素

  时间也是最特殊的一种资源。在其他各项主要资源中，实际上是相当充裕的。此外，另一个限制因素是人力，但总还是可以雇到人才。

  只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段获得的。时间的供给丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。而且，时间稍纵即逝，根本无法储存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。

  除非转化为行动，否则知识对管理者无用。但在采取行动之前，管理者需要制定计划，把想要的成果、可能的限制、未来的修正、核查点、时间使用方式产生的影响等纳入其中。

  问题

  我在做事的时候，是否有意识地将时间视为人生中的一个限制性因素？

  行动

  请列出你认为自己在一星期中用于完成各种任务和履行职责的时间。

  时间管理：三个步骤

  有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，削减无生产力工作对他们时间占用的要求。最后，将“可自由支配的时间”，由零星集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：记录时间分配、管理时间、统筹利用可自由支配的时间。

  问题

  我的工作是从制订任务计划开始的，还是从规划时间开始的。

  行动

  从一开始制订任务计划，改为一开始就规划时间。

  记录时间分配

  有效的管理者往往至少以连续三四个星期为一个时段，每天记录。有了这些记录后，他们可以据此重新思考并重定时间表。

  问题

  我记录了自己使用时间的情况吗？我多长时间记录一次？我采用了什么方法？我采用了当今的科技手段来有效地对活动进行分类吗？

  行动

  按照活动分类创建一个时间日志，来确定你的时间分配。你可能要安排一位助手来帮你这样做。确定一个更新你的时间日志的频率（比如每星期一次，或者每月一次）。

  消除浪费时间的活动

  识别并取消那些根本不需要做的事务。

  任何一位知识工作者，无论其级别多高，都可以把占用其1/4时间的事务扔进垃圾桶，而不会有任何人发觉。

  问题

  要问问自己“对于我时间记录中的每项活动，如果我根本不做会怎样”，从而找出纯粹是浪费时间的活动。

  行动

  取消这些活动。不要担心减少得过多。如果你减得太狠，很快就会有人反映。

  把事务委派出去

  问题

  在我的时间日志上，哪些事务其他人也可以做得很好，甚至更好？我可以把这些事务委派给谁？关于委派给他人的事务的进展情况，技术可以帮我节省用于跟踪的时间吗？

  行动

  做最重要的事情。把其他人能做的事委派出去。尝试定期采用技术手段检查委派事务的进展情况。

  浪费别人的时间

  管理者开展工作的方式可能是对他人时间的重大浪费。某个大企业机构的财务经理深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管为了表示自己对问题的关切，都得提出自己的意见，而这些意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想到，组织中人人都把身份地位和“知情”看得极为重要，如果未邀请某人参加会使其认为自己受轻视和被冷落。

  问题

  询问你的同事：“我都做了哪些既浪费了你的时间，又没有对你的工作成效有所贡献的事？"

  行动

  取消所有浪费他人时间的活动。

  减少那些因管理不善而产生的工作

  例行流程，是将本来要靠专家才能完成的工作设计成无须研究判断、人人均可完成的工作。

  问题

  在我的组织中，哪些重复出现的危机导致了戏剧性的事件？

  行动

  针对每种重复出现的危机，制定一套解决问题的流程，并且安排合适的人选负责流程的实施。然后定期检查，以确保该流程一直执行下去。

  冗员问题

  浪费时间通常是人员过多导致的。

  问题

  我所在的组织中，“人际关系问题”是否消耗了知识工作者大量的时间和精力？

  行动

  创造一个精干的组织，员工开展工作时有足够的空间而不会相互冲突。

  组织不健全

  另一个常见的浪费时间的原因是组织不健全，具体表现为会议过多。

  会议，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时既开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

  问题

  我所在组织的知识工作者花费了相当多的时间用于开会吗？他们是否能够掌握并整合所需的知识以卓有成效地开展工作？

  行动

  如果组织中某些群体的成员开会过多，就需要将他们的工作进行整合和重新设计。评估每次会议的目的，取消那些没有明确目的的会议。

  信息功能不健全

  问题

  我是否收到过错误的或过时的信息？如何使这些信息更加准确呢？

  行动

  采取措施确保你收到的信息既及时又准确，便于正确地采取行动。

  创造、整合可自由支配的时间

  自由支配的时间，是用于完成重大任务、真正做出贡献的时间。

  问题

  我有具体的方法来创造、整合可自由支配的时间吗？是什么方法？每周我可以“清理”出多少可自由支配的时间？

  行动

  利用时间记录并缩减浪费时间的事务来获得大量可自由支配的时间。比较你实际的时间流向和你认为（应该）的时间分配。务必把最优先的次序和最好的时间用于能帮助组织取得最大效益的事务。

  高效地利用可自由支配的时间

  为重要的活动设定最后期限。

  问题

  我是否为在可自由支配时间内从事的事务设定了优先次序？

  行动

  在可自由支配的时间里，为你认为重要的和不喜欢的事务设定完成的最后期限。如果你发现这些期限被突破了，重新回到时间管理的三个步骤，设法找出可弥补损失的可自由支配时间。

  第3章 我能贡献什么

  要实现卓有成效，你必须注重贡献，并且要问自己：“我能贡献什么，才会对自己所服务机构的整体绩效和成果产生重要影响？”然后接着问：“为了现在和未来做出贡献，我需要做哪些自我开发？”注重贡献总是要求你把注意力从自己的专业、技能、部门，转移到真正能为组织的整体绩效做出贡献的事务上。这进一步要求你重视组织的外部世界。组织的成果在组织之外。

  你应当对自己提出很高的要求，因为只有这样，你才能发展。

  你的成长取决于你对取得的成就的要求。如果你的要求很低，就会成长缓慢。如果你对自己要求较高，就会成为参天大树。

  要拥抱变革！有一点很确定，那就是明天的机会将与今天的不同。

  卓有成效的人士会经常向组织中的其他人（上司、下属，最重要的是其他领域的同事）询问：“要实现你对组织的贡献，需要我做些什么？什么时候需要？以什么方式需要？”这些问题强调了知识型组织的现实，即卓有成效的工作实际上是通过拥有广泛知识和技能的团队及其成员来完成的。

  注重贡献：直接成果、价值理念与人才发展

  注重贡献是实现卓有成效的关键，它体现在：

  ①自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

  ②自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；

  ③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

  注重贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使其更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

  “贡献”一词在不同的场合有不同的含义。每个组织都需要在三个主要领域取得绩效，具体包括直接成果；价值理念/定位的确立与重申；培养与发展明天所需要的人才。

  问题

  我是否把精力和时间都花在了自己的专业上？还是我更多在努力为组织的使命和绩效做出贡献？

  行动

  将你的贡献聚焦在组织的整体使命上。

  注重成果

  为了推动组织的成果和绩效目标的达成，我可以做出哪些贡献？

  知识工作者尤其要学会提出的问题：我的贡献应该是什么？

  为回答该问题，他们必须首先明确三个要素：形势有什么要求？鉴于自身的长处、实现绩效的方式以及价值理念，我如何才能为需要做的事情做出最大贡献？最后，必须达成什么成果才能有助于组织卓尔不群？

  获得晋升的更有效方式是拓展工作和职责的范围，采取大胆的和出乎人们意料的行动举措。提出一些新的理念或流程，让它们不仅能够提升你的个人成果，也能提高部门和企业的整体绩效。

  问题

  在工作中我更关注努力还是成果？我有没有超越自己的职位，把注意力放在外部和组织的整体绩效上？

  行动

  列举你可以为企业做出的各种贡献，并与你当前的实际贡献进行比较。

  知识工作者的贡献

  如果知识工作者不问问自己“我可以做出什么贡献”，那么他们在工作中不仅可能设立过低的目标，甚至可能设立错误的目标。最重要的是，他们可能会过于狭隘地界定自己的贡献。

  问题

  我是如何界定自己的任务的？

  行动

  把你的任务界定得宽泛些，这样就能把目标定得高一些，且有助于做正确的事情。

  三个关键的绩效领域

  每个组织都需要在三个主要领域取得绩效，具体包括直接成果；价值理念/定位的确立与重申；培养与发展明天所需要的人才。如果其中任何一个领域缺乏绩效，组织就会衰败甚至消亡。因此，每个管理者的贡献中，都必须包含这三个方面。

  直接成果：一个组织的直接成果是显而易见的。在企业机构，销售和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对患者的护理和治疗。

  组织追求和坚持什么：如同人体需要不断补充维生素和矿物质，任何组织都需要对价值理念/定位做出承诺并不断重申。一个组织必须有自己的主张、追求和坚持，否则就会陷人无序、混乱和瘫痪。

  人才后备梯队：组织必须在当下就培养未来的管理者，必须更新人力资本，并持续提升人力资源水平。

  注重贡献和人员发展：注重贡献是人才发展最大的动力，因为人可以根据外部的要求调整自己。注重贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。承诺做出贡献就是承诺为卓有成效负责。缺少这种承诺，一个人就是在自欺欺人，会损害其服务的组织，也会让周遭的同事受损。

  问题

  我如何通过自己的工作成果来影响组织在这三个方面的绩效？

  行动

  基于自己的岗位，对这三个领域的重要程度进行排序，确定你现在可以采取哪些措施来增加自己在其中一个或多个领域的贡献。记录你取得的进步。

  知识沟通

  知识工作者有责任努力让别人理解自己。卓有成效的管理者会确保其他人了解自己的行动计划和信息需求。

  有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢自大。

  问题

  我是在最大限度地运用我的知识为组织做出贡献吗？在适当的时候，我能有效地与他人交流自己掌握的知识吗？

  行动

  询问组织中上级、下属和其他部门的同事等：“要帮助你对组织做出贡献，需要我做些什么贡献？何时需要？以何种方式需要？”使其他依赖你的专业知识来工作的人能够很容易地获得这些知识。

  良好的人际关系

  一个组织中的知识工作者拥有良好的人际关系，并不是因为他们有“人际交往的天赋”，而是因为他们在工作和人际交往中都坚持注重成果与贡献。

  有效的人际关系，有下列四项基本要求。着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通、团队合作、自我发展、发展他人。

  问题

  组织和上司要求我做出哪些贡献？

  行动

  与上司、同事和下属共同努力，达成最佳的团队成果和贡献。创建一个士气高昂的团队。

  互相沟通

  上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

  问题

  我是否要求下属对他们的工作贡献负责？我如何与上级和下属沟通？是上行沟通、下行沟通还是平行沟通？

  行动

  让你的下属为沟通负起责任。要充分运用他们的知识和技能，将你对贡献的责任作为沟通的基础。

  团队合作

  注重贡献会带来横向沟通，并且使团队合作成为可能。

  “谁必须利用我的产出才能实现卓有成效？”向自己提出这个问题的管理者会发现，有很多人与自己在工作中相互依赖，但不在组织正式的上下级权威命令链中。它还凸显了知识型组织的现实：卓有成效的工作，需要由掌握不同知识和技能的人构成的团队来完成。

  要确保与你共事的人了解你工作的优先顺序。要确保你了解下属的工作优先顺序，与他们沟通之后，大家坐下来写两页备忘录。

  问题

  我所在的组织中，人们更多地基于工作任务的需要自发地协作，还是更多地基于正式的上下级关系开展工作？

  行动

  进行必要的沟通，以便你了解自己的同事，了解彼此的需求、目标和做事的方式。

  要实现有效的沟通，就不要仅仅依赖书面的沟通方式。

  自我发展

  个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否注重贡献。如果我们自问：我能对组织做的最大贡献是什么？这就等于是问：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

  问题

  为了对组织做出有效的贡献，我需要掌握自我发展的哪些知识和技能？我怎样运用这些知识和技能履行工作职责？

  行动

  制订一个计划，来学习你所需的知识和技能，对组织做出最大的贡献。追求卓越！

  发展他人

  注重贡献的管理者也会激励他人（上司、下属、同级人员）自我发展。他设定的标准并非基于个人喜好，而是基于任务的要求。与此同时，他设定的标准中饱含追求卓越的热情、宏伟的目标、影响深远的成果。

  问题

  我要求下属实现卓越的成果了吗？我为员工增长才干提供了必要的工具和机会了吗？我欢迎能力比我更强的下属吗？

  行动

  制订并实施一个计划，鼓励每位下属充分挖掘自身的潜力。

  使会议富有成效

  会议要召开得富有成效，关键在于提前确定会议的类型。不同类型的会议需要不同形式的准备工作和不同的结果。

  问题

  我是否按照合适的会议类型来组织会议？

  行动

  根据会议的类型和目标来准备与组织会议。

  有效的会议

  卓有成效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要取得的成果。他会设法让会议只围绕主题和目标展开。他绝不会让下达通知的会议论力参会者的闲谈聚会。

  问题

  我最经常召开的会议是哪种类型？有效性如何？

  行动

  说明每次会议的具体目标和预期产生的具体贡献。

  确定会议应采用的类型，然后坚持采用适当的会议形式。

  在会议目的达到之后，立即结束会议。

  切莫增加讨论的事项。总结会议及需要采取的行动，然后闭会。

  跟进会议事项，确保会上达成一致的行动计划得到切实的落实。

  第4章 如何发挥人的长处

  作为管理者，你的任务就是提高组织中个体的绩效能力。这就是说，你应当根据每个人能做什么（即他的长处和优势）来制定人事决策，进而要求他们做好工作。

  人员安排决策就是将优势最大化。人人都有劣势，你应当将一个人安排到他能够最大限度地发挥其优势的岗位，使他的劣势不会伤害到个人的岗位绩效和组织的整体绩效。

  扬长避短的原则只在一种例外情况下不适用。好的品格和正直本身不能完成任何工作，但缺少这两者会影响其他一切。因此，这方面的短处就意味着彻底丧失资格，而不是绩效能力和长处的限制因素。

  首先应当关注个体领导者绩效的提升，而不是整个组织的绩效。如果你的领导班子绩效水平较高，那么组织的平均绩效就会得到提升。所以，要确保你将具有出色完成工作优势的人安排到领导岗位上。这就要求你将注意力集中在一个人的优势上，将其劣势视为无关紧要，除非这些劣势阻碍了此人优势的全面发挥。

  然后，彻底想清楚你自己和上司的长处所在。向那些了解你的人询问，以帮助你认清自己的长处。制订一个持续学习的计划，借此进一步发展这些优势。你可以运用同样的方式，尽你所能地强化你上司的优势，保护其不受劣势的影响，使他们具有生产力。

  组织的目的

  让人们充分发挥长处以取得卓越绩效，是组织唯一的目的。

  管理者的任务不是改变人，而是让人们的全部长处、力量和抱负得到充分施展，从而提高组织的整体绩效。

  问题

  我努力地去了解同事、下属和老板的优势了吗？他们都有哪些优势？在组织中，我如何能够将这些优势发挥到极致？

  行动

  将你所在组织中的人员都安排到与其优势、能力水平和个人抱负相匹配的工作岗位上，以提升他们的绩效水平。

  根据长处配备人员

  有效的管理者用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

  问题

  在填补空缺岗位的时候，我是寻找在完成工作任务方面具有特殊优势的人呢，还是物色各方面都过得去、没有明显劣势的人呢？

  行动

  将注意力集中在潜在候选人能做什么上，并确定这些优势是不是完成特定工作任务所需的优势。

  人的劣势

  才干越高的人，缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。绩效只能建立在优势的基础上。最重要的莫过于完成工作任务的能力。

  问题

  我是个完美主义者吗？对于候选人存在的不足，我是将之视为可能会影响其绩效表现的限制因素呢，还是因此就直接取消他的资格呢？

  行动

  观察一下你所在组织中绩效表现最好的那个人。他最明显的劣势是什么？找出你和他人身上诸如不懂礼节等这些比较容易弥补的劣势。

  寻找突出的优势

  有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

  问题

  我是寻找在与任务相关的少数几个领域中表现非常突出的人呢，还是主要关注“他将来会跟我相处得如何”？

  行动

  找出某个人在哪方面做得出类拔萃，并且要问该优势与完成工作任务所需的优势是否匹配。不要试图寻找在各个方面均表现卓越的人。将注意力集中在工作任务而不是人际关系上。

  职位要求要严格，职责涵盖要广

  工作岗位应该具有挑战性，以激发人们可能具备的所有长处；职责应该涵盖较广的范围，以便所有与任务相关的长处都能够产生确实的成果。

  问题

  对于那些在完成指定任务方面表现出真正优势的人，我是否提出了高标准的要求？

  行动

  首先确定每个人应该有能力做好的工作，然后要求他切实高效地去完成。向员工提出高标准的要求，推动他实现卓越。

  让劣势变得无关紧要

  我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。

  因人设岗几乎肯定会导致组织中出现徇私偏祖和从众行为，这两者中的任何一个，都是组织承担不起的代价。组织内的人事决策必须公平、公正、客观。同时，组织需要保持多样性的人才队伍，否则将丧失改变的能力，也将难以得到正确的决策所需的不同意见。

  问题

  我怎样才能使组织中每个人的优势都得到充分发挥，使他们的缺点都变得无关紧要？

  行动

  找出员工的劣势，构建一种组织架构，能够将员工的集体优势最大化，同时避免组织受到任何严重劣势的影响。

  实现卓有成效人事决策的步骤

  以下共有五个步骤，可以通过有效的人员决策使员工的优势富有生产力

  1.仔细考量工作任务对候选人的关键要求；

  2.考察多位具备资格的候选人；

  3.研究候选人的过往绩效记录，以确定他们出色地完成过哪些工作；

  4. 向候选人以前共事过的同事了解情况；

  5.确保被任命的人了解工作任务。

  问题

  在为空缺岗位挑选人员的时候，我是否遵循了系统的程序？在人事决策上，我的成功率有多少？

  行动

  按照上述五个步骤进行人员决策。如果你要违反这些步骤，一定要保证有充分的理由。

  仔细考量工作任务

  岗位描述可能会在较长时期内保持不变，但工作任务一直在变化，并且往往不可预测。

  问题

  在为空缺岗位选才的时候，我是经常选择符合岗位一般性描述的人，还是选择在完成具体任务上有突出优势的人？

  行动

  对于拟定的补充空缺岗位的人员，你要仔细考虑他主要的工作任务。

  考察多位具备资格的人选

  要找到最合适的人，你至少需要考察3～5名候选人。

  问题

  在我做人才选拔决策的过程中，候选人表面的任职资格（如简历中罗列的信息）、符合岗位要求的程度、优势等，分别发挥了多大作用？

  行动

  为每个岗位考察多个具备资格的候选人，确保所选的人员与工作任务互相匹配。

  研究候选人的过往绩效记录

  劣势只是个限制条件，就像招聘信息中罗列的资历，候选人如果不具备就会被排除。但是，绩效只能建立在个人优势的基础上。最为重要的是完成工作任务的能力。

  问题

  我是根据候选人的劣势排除他们呢，还是因为他们缺乏岗位所需的特定优势而将其淘汰呢？

  行动

  在补充岗位空缺的时候，将注意力集中在每位候选人能够出色完成的事情上。判断清楚，一位候选人能够做好的事情是否正是完成工作任务所需要的。

  向候选人以前的同事了解情况

  问题

  在评估一位候选人过去的绩效时，我是否依赖于某个人的判断？我是否会同时与此人的老板和同事进行正式与非正式的讨论？我是否将个人的评价与组织中曾经面试过该候选人的其他人的评价进行了比较？

  行动

  就一个候选人征询多方意见，这样你就能够了解别人印象深刻而你自己并未注意到的优势。你也可能发现此前被自己忽视的缺点和局限性。

  确保被任命的人了解工作任务

  如果你没有承担起这种责任，没能确保新任职的人了解他的新工作，而他最终失败了，你应该指责的是自己，因为你没能履行管理者的职责。

  让新上任的员工仔细思考，他们要获得成功需要做哪些事情，然后在入职3个月之后，让他们做出书面承诺。

  问题

  我询问过新上任的人对工作任务了解吗？我让他做出书面承诺了吗？如果他最终失败了，我会指责他吗？还是应该指责自己没能履行管理者的职责？

  行动

  要确保新上任的人了解他的新工作。

  有效人事决策的五项基本原则

  1.管理者必须为任何人员安排的失败负责。

  2. 管理者有责任撤换不称职的人。

  3.员工在某个岗位上表现不佳，并不意味着他就是糟糕的员工，也不意味着组织应该将其解雇。

  4.管理者必须尽力为每一个岗位做出正确的人事决策。

  5.最好把新人安排到成熟的岗位上，该岗位的预期是已知的，并且可以得到所需的帮助。

  问题

  你平时遵循了、忽视了哪几项原则？

  行动

  尽量遵循五项基本原则。

  基于员工的优势进行绩效评估

  做绩效评估，首先要列出员工在以往和当前岗位上被期望做出的贡献，然后将其实际表现与这些目标进行对比。

  然后思考下列六个问题：

  1.他在哪些方面表现出色？

  2.因此，未来他可能在哪些方面表现出色？

  3.他需要获得或学习什么技能，才能最大限度地发挥长处？

  4. 如果我有一个孩子，我会愿意让他在此人手下工作吗？原因是什么？

  问题

  我所在组织的绩效评估流程是从评价员工的优势开始的吗？是否首先会评估一个人能够做什么？会从是否制约员工充分发挥长处的角度来对待员工的缺点吗？（因而在后续的对策中更关注如何让缺点不影响长处的发挥，而不是想方设法消灭员工的缺点。）

  行动

  在评估绩效的时候，重点强调根据员工的个人优势确定绩效期望。明确员工要充分发挥其优势，必须学习什么。如果员工存在的不足阻碍了他充分发挥自身的优势，要向他们提出建议。

  品格和正直

  下属（尤其是那些聪明伶俐、志向远大的年轻下属）往往会模仿强势上司的行为。因此，组织中没有什么比强势且腐败的上司更腐蚀人心、更具破坏性了。

  问题

  在我所处的组织中，最高领导层是否容忍管理者缺乏品格和正直？

  我是否认识到，仅凭品格和正直本身不能完成任何工作，但如果缺乏品格和正直，所有事情都会搞砸？

  行动

  绝不要把缺乏品格和正直的人安排到领导职位上。

  如何管理上司

  上司是保证知识工作者卓有成效的关键人物。无论知识工作者的表现多么出色，如果上司不给予支持，也无济于事，什么事情都做不成。

  管理上司的七个关键因素：

  第一，整理出一份“上司名单”。拿出一张纸，写出一份人员名单，包括所有你需要对其负责的人、能够指导你或者你的下属的人、对你和你的工作进行评估的人，以及要想使你和你的下属的工作富有成效必须依靠的人等。每年或者在你的工作岗位和任务进行调整的时候对该名单进行一次修订。很可能一年左右，这个名单就会发生变化。

  第二，向上司名单上的每个人寻求支持，同时给他们提供支持。询问每个人：“我和我的下属做些什么，才能对你的工作产生帮助？我们做什么会妨碍到你，给你的工作造成困难？”

  第三，帮助你的上司有所作为。卓有成效的管理者会想方设法帮助上司充分发挥长处。他不会太担心上司不能做什么。因此，卓有成效的管理者会问：“我的上司在哪些方面能够真正表现出色？他取得了哪些成就？要发挥优势，他还需要知道些什么？为了让他有所作为，我需要做些什么？”

  第四，发挥上司的长处。管理者的任务就是让人们的长处充分发挥，让缺点变得无关紧要，这一点同样适用于管理者的上司与下属。上司也是普通人，因此一定有长处和短处。立足于他们的长处，也就是使上司能够做自己擅长的事情，才能帮助他取得卓越绩效，同时也有助于管理者自身取得卓越绩效。如果总是强调上司的短处，就如同老是盯着下属的劣势一样，既令人沮丧又损害绩效。

  第五，让上司了解情况。我认为显而易见地，人要么是“阅读型”，要么是“倾听型”。如果我们对一位“阅读型”的人侃侃而谈，可谓浪费时间。他们只在阅读以后才能听得进去他人讲话。同样，如果向一位“倾听型”的人提交厚厚的一叠报告，也是徒劳无益，因为他只能通过别人的口头表达领会其意图。

  第六，不要让上司感到意外。否则，上司就有充分的理由不再信任下属。

  第七，更换上司时常见的错误是管理者仍以先前的方式让新上司保持知情。如果换了上司，你就要改变自己沟通和汇报的方式。最好的办法就是直接问上司喜欢哪种方式。

  问题

  1.关于我和我的绩效表现、工作、能力、任职资格等，谁有权发表意见而且有影响力？

  2. 我和我的下属做些什么，才能够对我上司名单上的人有帮助？我上司名单上的人做什么会妨碍到我，让我的工作更加难以开展？

  3.我的上司是需要我每月提交一个报告，汇报我的部门的绩效表现、工作计划和存在的问题，还是在每次汇报工作、解决问题或者分析工作成果的时候，需要我去他的办公室当面汇报？我的上司喜欢书面报告还是口头汇报？上司想一大早了解情况，还是想在工作间隙或下班前了解情况？

  4.我的上司都有哪些优势和劣势？我如何帮助上司成功？要专注于上司的优势，使其劣势变得无关紧要，我需要调整哪些行为？

  5.我的上司是“阅读型”的人，还是“倾听型”的人？要了解上司希望如何获取信息，有一种简单易行、万无一失的方法，就是去问：“您希望以何种方式了解情况？”

  6. 在可能出现意外的时候，我的每位上司分别希望怎样得到警示？哪些上司在出现意外的可能性很小的情况下，也需要一份全面的报告？

  7. 我是否在用同样的方式向不同的上司汇报工作？在更换上司时也是如此吗？

  行动

  1.整理一份上司名单，要始终牢记：最好多记录几位上司，随后可以删减，这总比漏掉某个人要好。

  2. 检查一下你的上司名单。要清楚地知道，他们每个人做的哪些事情会妨碍你卓有成效地工作。让这些上司了解，他们做什么事情会妨碍到你，以及你做或者不做哪些事情会妨碍到他们。

  3.不要试图改造你的上司。不要试图教育你的上司，从而让他遵循书本或商学院所谓的理想上司的模式。相反，要把你的每位上司都看作独一无二的个体。协助他们按照自己的独特风格开展工作、有所作为，是你的责任。你打算怎么做？

  4.跟上司沟通，了解他的工作习惯。帮助他扬长避短。永远不要低估你的上司。

  5.根据上司的风格向其汇报情况。不要像心理学家那样去推测，直接去问他们喜欢的沟通方式。

  6. 仔细考虑如何向每位上司汇报情况。要记住，对不同的人应当采取不同的方式。

  7. 当你的上司更换了以后，问问他们，你应该如何与他们沟通。

  自我管理

  越来越多人的寿命长于他们所供职的组织。这意味着，知识工作者有责任进行自我管理。

  知识工作者必须有效地成为自己个人的首席执行官。你要开拓自己的天地，明白何时谓整方向，并且在可能长达50年的工作生涯期间坚持工作，富有生产力。为了出色地做好这些工作，你需要深刻地了解自己，不仅包括自己的优、劣势，而且包括你的学习方式、你与他人共事的方式、你的价值理念以及你可以做出最大贡献的方面等。因为只有从个人优势做起，你才能够真正实现卓越。

  自我管理需要你：

  1. 明确自己的优势；

  2.认识自己的工作风格；

  3.确定如何做出最大的贡献；

  4.对工作关系负起责任；

  5.为下半生创造机会。

  问题

  1.我所拥有的知识资本使我成了一位资本家。我是否承担起了管理我自己的人力资本的责任？

  2.我擅长做什么？我是如何确定自己擅长的领域的？

  行动

  1.主动承担起责任，积极地管理你的知识资本和职业生涯。

  2. 使用反馈分析来确定你的优势。记下你的每个重要决策以及重要的行动和你期望取得的成果。9~12个月之后，将实际结果与预期进行对比。遵循这个程序一段时间之后，通过追踪那些实际结果符合或超出预期的决策和行动，你应该就可以确定自身的长处在哪里。

  对工作关系负起责任

  工作关系取决于沟通。因为沟通是一种双向的交流过程，你应当让你的同事思考和确定他们自己的优势、工作风格和价值理念。这便是对工作关系负起责任了。

  问题

  我应当与谁分享我的工作计划和目标？我为什么要与他们分享？谁有赖于我分享信息？为什么？

  行动

  对你的工作关系负责可以通过以下方式实现：

  1.依靠其他人的优势、工作风格和价值理念，来获得卓越的团队绩效；

  2.让其他人了解你的优势、工作风格和价值理念，以及他们可以期待你为组织做出的贡献；

  3. 以他们能够理解和使用的方式向他们提供所需的信息。

  为下半生创造就业机会

  从身体条件上来说，知识工作者能够一直工作到老年，要比任何传统的退休年龄还要晚。自我管理要求你为自己的下半生做好准备。

  接近中年的人有一个最常见的特点，就是有一种难以抑制的欲望，想从追求成功变为追求意义。干了半辈子别人认为我们应该做的事，我们想在下半生做一些更有意义的事情——一些超越津贴和薪水，具有更高人生意义的事情。追求人生的意义不需要做出180度转变，只需要进行一定的调整，以便运用自己的天赋，把更多时间用于符合心愿的事情。如此一来，你就会重获首次从事某事的兴奋感。

  问题

  我已经开始为自己的下半生做准备了吗？我是否需要挑战自己，尝试做新的不同的事情呢？我是否在工作上已经取得了成功，从而觉得没有什么挑战了呢？我是否在为发挥领导力、获得成功和贏得尊重等寻找机会？为了给下半生做好准备，我现在能够做些什么？我是否因为自己已经取得的成功，而感受到了“回报”社会的需要？

  行动

  考虑寻找一个能够满足你更大需要的第二职业，或者考虑进人一个你认同其价值的非营利组织，从事与以前相类似的工作。

  考虑建立或者经营一个社会组织，来满足社会的需要。

  列出你在工作之外的生涯中，或者在可能的第二职业中，希望实现的目标。

  第5章 要事优先

  卓有成效的秘密在于集中精力。你必须决定重要和首要事项。

  保持专注

  管理者越重视为组织整体的成功做出重大贡献，就越需要投人“大块的”时间。坚持把重要的事情放在前面先做，每次只集中精力干好一件事。

  问题

  我会试图同时完成多项工作任务吗？还是每次只专注去做一件事情，根据优先顺序积极而不是狂热地予以推进？

  行动

  每次专注去做一件事情，坚持要事优先。

  勇于舍弃

  “有组织地放弃”，要求定期对每一种产品、服务、流程、市场、分销渠道、客户，以及每种最终用途进行严格的考察和评估。

  对领导者而言，一个关键的问题是：“对于那些已经达成目标的工作，你何时会停止投入资源？”最危险的陷阱莫过于接近成功的业务。人人都说只要再加把劲儿，这项业务就会一飞冲天。但人们尝试了一次又一次仍没有成功。到这个时候事情已经非常明显，这项业务将难以成功。

  “放弃的事项”清单比“要做的事项”清单更重要。

  战略思考：假如当初没有开展这项业务，今天你还会进人这个行业吗？如果答案是否定的，那么接下来你打算怎么做？

  至少有三种情况，放弃总是正确的选择。

  第一种情况是，产品、服务、市场或者流程尚能沿用几年，但是注定要遭到淘汰。

  第二种情况是，那些不再创造价值的资产，即使它不产生任何使用成本。

  第三种也是最重要的情况是，由于维持没落的老产品、服务或市场，导致新产品、服务或市场的成长受阻。

  问题

  1.（基于组织现有的产品、服务）问自己：假如组织没有这些产品、服务的业务，根据对当前现实的了解和分析，我们会不会仍然愿意投入资源开展这些业务？

  2. 你所在组织中的哪些产品、流程或者服务已经明显没落了？哪些资产不能再产生效益了？什么妨碍了新产品或服务的成长？

  行动

  1.切实推进“有组织地放弃”。对于上述德鲁克提出的第一个问题，如果你的答案也是否定的，那就采取行动进行变革或放弃该业务。

  2. 要放弃那些不能实现预期目标的产品、流程、服务或者市场。要考虑建立一种正式的放弃流程，例如下面将要介绍的流程。

  确定优先次序的原则

  确定优先次序时，真正重要的是勇气而不是分析。

  • 面向未来而不是过去；

  • 着眼于机会而不是问题；

  • 选择自己的方向而不是随大流；

  • 目标要高远，瞄准能够带来变化的事务而不是“安全的”、容易做的事务。

  问题

  在确定优先次序的时候，我是否专注于机会而不是问题呢？我是确定远大的目标，还是追求“保险”？

  行动

  要积极地发掘机会。结合现实情况去修订你的优先次序和延迟清单。要确定伟大的目标。

  第6章 有效的决策

  做决策是管理者从事的一种特别的活动。有效的决策遵循一套严格的程序，并且具有某些鲜明特征。

  决策的第一步就是确定决策是否有必要。一旦确定决策是有必要的，第二步就是尽可能遵循六个有效决策的要素将风险降至最低：

  •对问题加以分类；

  •准确界定问题；

  •明确决策的边界条件；

  •判断什么是正确的；

  •把行动纳入决策；

  •根据实际成果检验决策。

  除非确定了下列事项，否则就不算做出了决策。

  •决策执行者的姓名

  •任务完成的最后期限

  •因为会受到这项决策的影响，所以必须了解、赞成（至少不强烈反对）本项决策的人员的名单

  •即使不直接受到这项决策的影响，但必须让他们随时了解决策情况的人员的名单

  制定决策

  制定决策是特有的管理任务。

  问题

  在做出管理决策的时候，我是否遵循了一套系统的流程，还是仅仅相信直觉？

  行动

  遵循有效决策的六大要素。

  有效的决策

  决策是一种判断，是若干个方案中的选择。所谓选择，很少是正确与错误之间的选择，充其量是在“几乎正确”与“可能错误”之间选择——更常见的情况是在两个行动方案之间选择，其中任何一个方案都未必会优于另一个。

  做出过有效决策的管理者都知道，决策并非始于事实，而是始于自己的观点。当然，这些观点都是些未经检验的假设，除非能禁得起事实的检验，否则就毫无价值。

  正确的决策源于对现实情况的深刻理解，对现实的深刻理解则源于不同观点的相互碰撞、对多种方案的慎重考察。先搜集事实是不可能的。

  （每个人都会找到能证实已有观点的“事件”。）除非建立了与决策相关的明确、有效的标准，否则就没有真正的事实。事件本身并非事实。

  问题

  1.在做决策的时候，我会像大多人那样从搜集所谓的事实开始，还是会从澄清我潜在的观点开始？

  2.我有没有把制定决策看作一个检验假设的过程，就像科学研究一样？还是把决策看作为不同的方案搜集“事实”的过程？

  3. 我当前正在做的决策中，有哪些观点必须用事实检验，才能成为站得住脚的假设？

  行动

  1.决策的本质是做出判断。如果缺乏相关的明确标准，也就是说如果没有明确界定的问题，就没有事实可言。

  2.把决策过程视为对假设进行检验的过程：它需要一套相关标准和观点，并且这些观点必须能够根据可观察的事实加以检验。

  3. 可以拿一个目前你正在做的决策来练习。向掌握该决策领域相关知识的人征求他们对决策的观点。需要哪些事实来支持他们的观点？让那些提出某种观点的人用事实检验它们，或者你亲自检验。

  估鼓励不同的意见

  管理者的决策不应该是在全体欢呼中做出的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同意见，否则就不做决策。这是决策的首要原则。

  问题

  我是如何为必须做出的决策开发出不同可选方案的？组织中有人会因为我的决策而受益或受损，我是否受到他们的过度影响？在决策过程中，我是否激发了各利益相关方的想象力以得到更好的方案？

  行动

  制定一套程序，便于有组织地向同事征求他们对于决策方案的不同意见。鼓励发表不同观点，使你在若干决策被证明存在缺陷或错误时不至于无所适从。

  结论 管理者必须卓有成效

  对于个人的自我发展、组织的发展甚至现代社会的生存与有效运转，卓有成效都是一个至关重要的因素。

  知识工作者的自我发展是组织发展（工商企业、政府机构、研究实验室、医院以及军事组织等）的关键，是所有组织实现卓越绩效的必经之路。随着管理者逐步变得卓有成效，整个组织的绩效水平也会随之提高，管理者和组织所有成员的视野也会日益开阔。

  管理者的卓有成效，是促进现代世界在经济上富足繁荣、在社会上健全安定的最大希望所在。

  卓有成效的管理者在个性、长处、短处、价值理念、信仰等方面干差万别。他们唯一的共同点是有能力把正确的事情做成。

  存在天生卓有成效之人，但是对卓有成效之人的需求太大以至于天生的非凡人才供不应求。

  卓有成效是一门学科，与其他学科一样可以被学会且必须被学会。

  成功的职业生涯不是规划出来的。如果人们了解了自己的优势、工作方法和价值理念，在机遇面前做好了准备，那么他们的职业生涯就会有所发展。了解自己属于哪里（对自我、工作和职业生涯有清晰的认知），能够帮助一个工作敬业、能力胜任但平平庸庸的普通人转变为表现卓越的人才。

• 他的生命，与他无关

  作者：亚比煞 发布时间：2009-07-06 08:46:58

  呆在那里，还是走开，结果一样

  -----加缪《局外人》

  局外人的眼光完整的还原了这个粗糙、漠然、无理性的世界

  愚昧和死亡混杂的气味渗透在生的每一个细节里

  生活中所有令人难以忍受的细节都被语言的慢镜头放大和重现

  整个故事被安排在炎热的夏季

  这个季节充斥着令人发狂的暴烈阳光

  以及众多无所事事躁动不安的灵魂

  邻居的混混与姘头在做爱时将口水吐在对方的脸上

  在肮脏狭窄的楼道里尖叫着厮打，满脸是血

  迟暮的老人与他浑身长满疮痂的狗相依为命，最终失散

  不管是人与人还是人与动物，都是这样相互依赖又相互憎恨着

  让我们看清了生命可以多盲目

  存在可以多荒谬

  伤害可以多彻底

  默尔索之所以成为对世界疏离的局外人

  归根到底是对这个世界的厌倦

  厌倦的姿态甚至算不上是拒绝

  只是一种无数次尝试后，最终认命的惰性

  这厌倦来源于对生活本质的认识

  因为认识到生活不能因为人的作为而有所改变

  于是放弃了与外部世界的互动

  只求在自己的世界里无所作为的活下去

  活着，就是生命唯一的意义

  默尔索在这样的世界里，选择做一个局外人

  他不再关心生命的去向与意义

  比起生命的意义来说，感官的欲望才是我们每一天无法回避的事实

  与一群行将就木的老人整夜守灵带来的疲倦与困顿

  足以淹没母亲的死亡所带来的，早已经有预料的悲伤

  在真实的感官面前，一切矫饰的感情都没有存在的价值

  他不想掩饰，也无所谓掩饰

  就像玛丽问他，是否爱她，是否愿意与她结婚

  他说，怎么样都行，纵使他晓得她会不高兴

  然而这就是他内心真实的回答

  其实，这何尝不是每个人内心真实的回答

  这个世界已经充斥了太多被夸大的感情与道德

  人们统统活在别人的目光中

  我们的行为不知不觉的已经带上了浓重的戏剧化和形式化而不自知

  我们害怕别人认为我们偏离了主流世界的价值观

  害怕被隔离化被边缘化

  所以强迫自己成为这个世界认可的人

  耗尽一生的心力去争夺那些荣耀的标签

  纵使有许多人标新立异嚷嚷着做出各种叛逆的举动

  却不过是对这个世界另一种更为时新的媚俗

  但其实，这一切并不是我们的错

  加缪说，“这不是我们的错。”

  这个虚假粗糙的世界像一台绞肉机

  他不能允许任何真实独立的个体和感情的存在

  他机械残忍的，日复一日将这些个体绞碎在群体中

  成为面目模糊不分彼此的肉泥

  最终的结局是我们一起老去死去

  成为那个与狗作伴的孤独老头

  那些在养老院里散发腐朽气味的老人

  那些在墓地中静静躺卧消失的白骨

  我们一再的呼唤，世界固执的沉默

  我们的生命与它无关，我们的痛楚与它无关

  最终我们发现，世界真的只是一架荒谬的机器

  于是我们渐渐变成放弃世界的局外人

  默尔索最终因为人们的指控被剥夺自由，判刑处死

  他甚至不是什么斗士，也从来没有控诉和反抗过什么

  但仍然被强大的粉碎机毫不留情的毁灭

  说到底，谁能够真正的做一个局外人呢

  我们都在这片生之荒漠上艰难跋涉

  暴烈日光劈头盖脸的炙烤着这具肉身

  清凉的美好终有一天还是像所有的水滴般蒸发，消失无踪

  但我们不能停止，我们仍将继续

  哪怕只是为了这些荒谬的意义，为了这些残忍的温柔