战略管理(概念与案例英文版原书第21版高等学校经济管理英文版教材) pdf mobi txt 2024 电子版 下载

本书全面涵盖了战略管理课程的教学内容，加入了作者*新的研究成果， 换了全部的“开篇案例”和“战略聚焦”专栏，极力贴近管理实践的*新动态；囊括了大量企业案例，揭示了企业在当今市场环境中应如何有效地进行战略管理。本书详细介绍了如何运用战略管理的工具和技术，实践性强，向读者展示了战略管理的全貌。

本书适用于管理类专业本科生、硕士生、MBA、EMBA，也可以作为企业管理人员和相关学者的参考书。

目　　录

出版说明

前　　言

部分　战略制定和执行的

概念与技术

第1章　战略的内涵与重要性2

学习目标2

1.1　战略的内涵3

1.2　公司战略与商业模式9

1.3　制胜战略的制定12

1.4　战略制定与战略实施的重要性13

1.5　展望14

本章要点14

巩固练习15

模拟练习15

尾注16

第2章　确定公司方向：愿景、

　使命、目标与战略18

学习目标18

2.1　战略制定和战略实施的内容19

2.2　阶段1：制定战略愿景、使命陈述和核心价值观20

2.3　阶段2：设定目标26

2.4　阶段3：制定战略31

2.5　阶段4：执行战略36

2.6　阶段5：评估绩效并进行校正调整37

2.7　公司治理：董事会在战略制定和执行中的作用37

本章要点41

巩固练习42

模拟练习43

尾注44

第3章　企业外部环境评估46

学习目标46

3.1　公司宏观环境中具有战略意义的要素47

3.2　评估公司所处的行业和竞争环境49

3.3　五力模型50

3.4　互补者与价值网络66

3.5　驱动变化的力量与产业动态67

3.6　战略集群分析71

3.7　竞争对手分析74

3.8　关键成功因素75

3.9　产业的盈利前景76

本章要点77

巩固练习79

模拟练习79

尾注80

第4章　公司资源、能力和竞争力评估82

学习目标82

4.1　公司目前战略的运作效果评估83

4.2　公司 重要的资源、能力与持久竞争优势87

4.3　公司的优势与劣势分析94

4.4　成本结构、客户价值主张与公司的价值链活动99

4.5　公司竞争态势评估109

4.6　确定值得管理层关注的战略性问题112

本章要点112

巩固练习114

模拟练习117

尾注118

第5章　五种通用竞争战略120

学习目标120

5.1　通用竞争战略的类型121

5.2　低成本战略122

5.3　广泛差异化战略129

5.4　聚焦（或利基市场）战略136

5.5　 成本战略140

5.6　五种通用竞争战略的特征比较143

本章要点145

巩固练习146

模拟练习147

尾注147

第6章　强化公司的竞争地位：战略行动、时机和经营范围148

学习目标148

6.1　进攻战略：提升公司的市场地位149

6.2　防御战略：捍卫市场地位和竞争优势153

6.3　战略行动的时机选择155

6.4　通过界定经营范围强化公司的市场地位158

6.5　横向并购战略159

6.6　纵向一体化战略162

6.7　外包战略：缩小经营范围167

6.8　战略联盟与伙伴关系169

本章要点174

巩固练习176

模拟练习177

尾注177

第7章　 市场竞争战略178

学习目标178

7.1　公司决定进入 市场的原因179

7.2　跨国竞争使战略制定 为复杂的原因181

7.3　进入 市场的战略选择188

7.4　 化战略：三种主要的方法193

7.5　 经营与寻求竞争优势199

7.6　跨国战略举措202

7.7　在发展中 市场竞争的战略204

7.8　防御 巨人：发展中 的本土公司战略206

本章要点209

巩固练习210

模拟练习211

尾注212

第8章　公司战略：多元化与多业务公司214

学习目标214

8.1　多元化战略的任务215

8.2　多元化的时机选择216

8.3　创造股东价值：多元化的 理由217

8.4　业务多元化的途径218

8.5　多元化路径选择：相关多元化与非相关多元化221

8.6　相关多元化221

8.7　非相关多元化228

8.8　相关-非相关多元化战略组合234

8.9　多元化公司的战略评估235

本章要点252

巩固练习254

模拟练习256

尾注256

第9章　伦理、企业社会责任、环境可持续性和战略258

学习目标258

9.1　商业伦理的内涵259

9.2　伦理标准的资料来源：普适还是相对260

9.3　伦理标准影响战略制定和实施的方式及原因265

9.4　不道德的企业战略和行为的驱动因素266

9.5　公司战略应合乎道德的原因269

9.6　战略、企业社会责任和环境可持续性272

本章要点285

巩固练习286

模拟练习287

尾注287

0章　构建具有良好战略执行力的组织：人员、能力和结构290

学习目标290

10.1　战略执行框架292

10.2　构建具有良好战略执行力的组织：三个关键活动295

10.3　配备组织人员296

10.4　获取、开发和强化核心资源和能力300

10.5　构建与战略匹配的组织结构305

本章要点316

巩固练习318

模拟练习319

尾注319

1章　管理内部运营：采取行动促进战略执行320

学习目标320

11.1　资源配置321

11.2　制定政策和程序323

11.3　使用 实践和过程管理工具325

11.4　构建信息和操作系统332

11.5　使用激励机制促进战略良好执行334

本章要点341

巩固练习342

模拟练习343

尾注343

2章　企业文化和领导力：良好战略执行的关键346

学习目标346

12.1　灌输有利于战略执行的企业文化347

12.2　领导战略的执行过程362

12.3　 战略制定和执行的总结367

本章要点367

巩固练习369

模拟练习369

尾注370

第二部分　战略制定和执行的案例

案例1　爱彼迎2016：共享经济的商业模式C-2

案例2　 的商业模式及其演变C-6

案例3　好市多公司2016：使命、商业模式以及战略C-22

案例4　汤姆斯鞋业2016：致力于社会责任C-43

案例5　Fitbit公司的战略已经适应不了其发展C-52

案例6　GoPro在2016年的生存斗争C-59

案例7　南非葡萄酒产业在2016年该何去何从C-73

案例8　LVMH集团2016：在 品领域多元化经营C-85

案例9　西南航空公司2016：文化、价值观和运营实践C-101

案例10　蒂姆·库克的管理之道：缔造苹果公司下一个传奇C-136

Contents

PART 1 Concepts and Techniques for Crafting and Executing Strategy 1

Section A: Introduction and Overview

1 What Is Strategy and Why Is It Important? 2

WHAT DO WE MEAN BY STRATEGY? 3

Strategy Is about Competing Differently 4

Strategy and the Quest for Competitive Advantage 4

Why a Company’s Strategy Evolves over Time 8

A Company’s Strategy Is Partly Proactive and Partly Reactive 8

A COMPANY’S STRATEGY AND ITS BUSINESS MODEL 9

WHAT MAKES A STRATEGY A WINNER? 12

WHY CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY ARE IMPORTANT TASKS 13

Good Strategy + Good Strategy Execution = Good Management 13

THE ROAD AHEAD 14

ILLUSTRATION CAPSULES

1.1 Starbucks’s Strategy in the Coffeehouse Market 6

1.2 Pandora, SiriusXM, and Over-the-Air Broadcast Radio: Three Contrasting Business Models 11

2 Charting a Company’s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy 18

WHAT DOES THE STRATEGY-MAKING, STRATEGY-EXECUTING PROCESS ENTAIL? 19

STAGE 1: DEVELOPING A STRATEGIC VISION, MISSION STATEMENT, AND SET OF CORE VALUES 20

Developing a Strategic Vision 21

Communicating the Strategic Vision 21

Developing a Company Mission Statement 24

Linking the Vision and Mission with Company Values 25

STAGE 2: SETTING OBJECTIVES 26

The Imperative of Setting Stretch Objectives 26

What Kinds of Objectives to Set 28

The Need for a Balanced Approach to Objective Setting 28

Setting Objectives for Every Organizational Level 30

STAGE 3: CRAFTING A STRATEGY 31

Strategy Making Involves Managers at All Organizational Levels 31

A Company’s Strategy-Making Hierarchy 32

Uniting the Strategy-Making Hierarchy 35

A Strategic Vision + Mission + Objectives + Strategy =A Strategic Plan 35

STAGE 4: EXECUTING THE STRATEGY 36

STAGE 5: EVALUATING PERFORMANCE AND INITIATING CORRECTIVE ADJUSTMENTS 37

CORPORATE GOVERNANCE: THE ROLE OF THE BOARD OF DIRECTORS IN THE STRATEGY-CRAFTING, STRATEGY-EXECUTING PROCESS 37

ILLUSTRATION CAPSULES

2.1 Examples of Strategic Visions—How Well Do They Measure Up? 23

2.2 Patagonia, Inc.: A Values-Driven Company 27

2.3 Examples of Company Objectives 30

2.4 Corporate Governance Failures at Volkswagen 40

Section B: Core Concepts and Analytical Tools

3 Evaluating a Company’s External Environment 46

THE STRATEGICALLY RELEVANT FACTORS IN THE COMPANY’S MACRO-ENVIRONMENT 47

ASSESSING THE COMPANY’S INDUSTRY AND COMPETITIVE ENVIRONMENT 49

THE FIVE FORCES FRAMEWORK 50

Competitive Pressures Created by the Rivalry among Competing Sellers 52

The Choice of Competitive Weapons 54

Competitive Pressures Associated with the Threat of New Entrants 54

Competitive Pressures from the Sellers of Substitute Products 58

Competitive Pressures Stemming from Supplier Bargaining Power 60

Competitive Pressures Stemming from Buyer Bargaining Power and Price Sensitivity 62

Is the Collective Strength of the Five Competitive Forces Conducive to Good Profitability? 65

Matching Company Strategy to Competitive Conditions 65

COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET 66

INDUSTRY DYNAMICS AND THE FORCES DRIVING CHANGE 67

Identifying the Forces Driving Industry Change 67

Assessing the Impact of the Forces Driving Industry Change 70

Adjusting the Strategy to Prepare for the Impacts ofDriving Forces 70

STRATEGIC GROUP ANALYSIS 71

Using Strategic Group Maps to Assess the Market Positions of Key Competitors 71

The Value of Strategic Group Maps 73

COMPETITOR ANALYSIS 74

KEY SUCCESS FACTORS 75

THE INDUSTRY OUTLOOK FOR PROFITABILITY 76

ILLUSTRATION CAPSULES

3.1 Comparative Market Positions ofSelected Companies in the Casual Dining Industry: AStrategic Group Map Example 72

4 Evaluating a Company’s Resources, Capabilities, and Competitiveness 82

QUESTION 1: HOW WELL IS THE COMPANY’S PRESENT STRATEGY WORKING? 83

QUESTION 2: WHAT ARE THE COMPANY’S MOST IMPORTANT RESOURCES AND CAPABILITIES, AND WILL THEY GIVE THE COMPANY A LASTING COMPETITIVE ADVANTAGE OVER RIVAL COMPANIES? 87

Identifying the Company’s Resources and Capabilities 88

Assessing the Competitive Power of a Company’s Resources and Capabilities 91

QUESTION 3: WHAT ARE THE COMPANY’S STRENGTHS AND WEAKNESSES IN RELATION TO THE MARKET OPPORTUNITIES AND EXTERNAL THREATS? 94

Identifying a Company’s Internal Strengths 94

Identifying Company Weaknesses and Competitive Deficiencies 95

Identifying a Company’s Market Opportunities 95

Identifying the Threats to a Company’s Future Profitability 97

What Do the SWOT Listings Reveal? 97

QUESTION 4: HOW DO A COMPANY’S VALUE CHAIN ACTIVITIES IMPACT ITS COST STRUCTURE AND CUSTOMER VALUE PROPOSITION? 99

The Concept of a Company Value Chain 99

The Value Chain System 103

Benchmarking: A Tool for Assessing Whether the Costs and Effectiveness of a Company’s Value Chain Activities Are in Line 104

Strategic Options for Remedying a Cost or Value Disadvantage 105

Translating Proficient Performance of Value Chain Activities into Competitive Advantage 107

QUESTION 5: IS THE COMPANY COMPETITIVELY STRONGER OR WEAKER THAN KEY RIVALS? 109

Strategic Implications of Competitive Strength Assessments 111

QUESTION 6: WHAT STRATEGIC ISSUES AND PROBLEMS MERIT FRONT-BURNER MANAGERIAL ATTENTION? 112

ILLUSTRATION CAPSULES

4.1 The Value Chain for Boll & Branch 102

4.2 Delivered-Cost Benchmarking in the Cement Industry 106

Section C: Crafting a Strategy

5 The Five Generic Competitive Strategies 120

TYPES OF GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES 121

LOW-COST PROVIDER STRATEGIES 122

The Two Major Avenues for Achieving a Cost Advantage 123

The Keys to Being a Successful Low-Cost Provider 128

When a Low-Cost Provider Strategy Works Best 128

Pitfalls to Avoid in Pursuing a Low-Cost Provider Strategy 129

BROAD DIFFERENTIATION STRATEGIES 129

Managing the Value Chain to Create the Differentiating Attributes 130

Delivering Superior Value via a Broad Differentiation Strategy 132

When a Differentiation Strategy Works Best 134

Pitfalls to Avoid in Pursuing a Differentiation Strategy 135

FOCUSED (OR MARKET NICHE) STRATEGIES 136

A Focused Low-Cost Strategy 136

A Focused Differentiation Strategy 137

When a Focused Low-Cost or Focused Differentiation Strategy Is Attractive 138

The Risks of a Focused Low-Cost or Focused Differentiation Strategy 138

BEST-COST PROVIDER STRATEGIES 140

When a Best-Cost Provider Strategy Works Best 141

The Risk of a Best-Cost Provider Strategy 141

THE CONTRASTING FEATURES OF THE FIVE GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES:A SUMMARY 143

Successful Competitive Strategies Are Resource-Based 143

ILLUSTRATION CAPSULES

5.1 ’s Path to Becoming the Low-Cost Provider in E-commerce 127

5.2 Clinícas del Azúcar’s Focused Low-Cost Strategy 137

5.3 Canada Goose’s Focused Differentiation Strategy 139

5.4 American Giant’s Best-Cost Provider Strategy 142

6 Strengthening a Company’s Competitive Position: Strategic Moves, Timing, and Scope of Operations 148

LAUNCHING STRATEGIC OFFENSIVES TO IMPROVE A COMPANY’S MARKET POSITION 149

Choosing the Basis for Competitive Attack 150

Choosing Which Rivals to Attack 152

Blue-Ocean Strategy—a Special Kind of Offensive 152

DEFENSIVE STRATEGIES—PROTECTING MARKET POSITION AND COMPETITIVE ADVANTAGE 153

Blocking the Avenues Open to Challengers 154

Signaling Challengers That Retaliation Is Likely 155

TIMING A COMPANY’S STRATEGIC MOVES 155

The Potential for First-Mover Advantages 155

The Potential for Late-Mover Advantages or First-Mover Disadvantages 156

To Be a First Mover or Not 158

STRENGTHENING A COMPANY’S MARKET POSITION VIA ITS SCOPE OF OPERATIONS 158

HORIZONTAL MERGER AND ACQUISITION STRATEGIES 159

Why Mergers and Acquisitions Sometimes Fail toProduce Anticipated Results 161

VERTICAL INTEGRATION STRATEGIES 162

The Advantages of a Vertical Integration Strategy 163

The Disadvantages of a Vertical Integration Strategy 165

Weighing the Pros and Cons of Vertical Integration 166

OUTSOURCING STRATEGIES: NARROWING THE SCOPE OF OPERATIONS 167

The Risk of Outsourcing Value Chain Activities 168

STRATEGIC ALLIANCES AND PARTNERSHIPS 169

Capturing the Benefits of Strategic Alliances 171

The Drawbacks of Strategic Alliances and Partnerships 172

How to Make Strategic Alliances Work 173

ILLUSTRATION CAPSULES

6.1 Bonobos’s Blue-Ocean Strategy in the U.S. Men’s Fashion Retail Industry 154

6.2 Uber’s First-Mover Advantage in Mobile Ride-Hailing Services 157

6.3 Bristol-Myers Squibb’s “String-of-Pearls” Horizontal Acquisition Strategy 162

6.4 Kaiser Permanente’s Vertical Integration Strategy 167

7 Strategies for Competing in International Markets 178

WHY COMPANIES DECIDE TO ENTER FOREIGN MARKETS 179

WHY COMPETING ACROSS NATIONAL BORDERS MAKES STRATEGY MAKING MORE COMPLEX 181

Home-Country Industry Advantages and the Diamond Model 181

Opportunities for Location-Based Advantages 183

The Impact of Government Policies and Economic Conditions in Host Countries 184

The Risks of Adverse Exchange Rate Shifts 185

Cross-Country Differences in Demographic, Cultural, and Market Conditions 187

STRATEGIC OPTIONS FOR ENTERING INTERNATIONAL MARKETS 188

Export Strategies 188

Licensing Strategies 189

Franchising Strategies 189

Foreign Subsidiary Strategies 190

Alliance and Joint Venture Strategies 191

INTERNATIONAL STRATEGY: THE THREE MAIN APPROACHES 193

Multidomestic Strategies—a “Think-Local, Act-Local” Approach 194

Global Strategies—a “Think-Global, Act-Global” Approach 195

Transnational Strategies—a “Think-Global, Act-Local” Approach 196

INTERNATIONAL OPERATIONS AND THE QUEST FOR COMPETITIVE ADVANTAGE 199

Using Location to Build Competitive Advantage 199

Sharing and Transferring Resources and Capabilities across Borders to Build Competitive Advantage 200

Benefiting from Cross-Border Coordination 202

CROSS-BORDER STRATEGIC MOVES 202

Using Profit Sanctuaries to Wage a Strategic Offensive 202

Using Profit Sanctuaries to Defend against International Rivals 203

STRATEGIES FOR COMPETING IN THE MARKETS OF DEVELOPING COUNTRIES 204

Strategy Options for Competing in Developing-Country Markets 204

DEFENDING AGAINST GLOBAL GIANTS: STRATEGIES FOR LOCAL COMPANIES IN DEVELOPING COUNTRIES 206

ILLUSTRATION CAPSULES

7.1 Walgreens Boots Alliance, Inc.: Entering Foreign Markets via Alliance Followed by Merger 192

7.2 Four Seasons Hotels: Local Character, Global Service 198

7.3 How Ctrip Successfully Defended against International Rivals to Become China’s Largest Online Travel Agency 208

8 Corporate Strategy: Diversification and the Multibusiness Company 214

WHAT DOES CRAFTING A DIVERSIFICATION STRATEGY ENTAIL? 215

WHEN TO CONSIDER DIVERSIFYING 216

BUILDING SHAREHOLDER VALUE: THE ULTIMATE JUSTIFICATION FOR DIVERSIFYING 217

APPROACHES TO DIVERSIFYING THE BUSINESS LINEUP 218

Diversifying by Acquisition of an Existing Business 218

Entering a New Line of Business through Internal Development 218

Using Joint Ventures to Achieve Diversification 219

Choosing a Mode of Entry 219

CHOOSING THE DIVERSIFICATION PATH: RELATED VERSUS UNRELATED BUSINESSES 221

DIVERSIFICATION INTO RELATED BUSINESSES 221

Identifying Cross-Business Strategic Fit along the Value Chain 224

Strategic Fit, Economies of Scope, and Competitive Advantage 226

DIVERSIFICATION INTO UNRELATED BUSINESSES 228

Building Shareholder Value via Unrelated Diversification 229

The Path to Greater Shareholder Value through Unrelated Diversification 232

The Drawbacks of Unrelated Diversification 232

Misguided Reasons for Pursuing Unrelated Diversification 233

COMBINATION RELATED–UNRELATED DIVERSIFICATION STRATEGIES 234

EVALUATING THE STRATEGY OF ADIVERSIFIED COMPANY 235

Step 1: Evaluating Industry Attractiveness 236

Step 2: Evaluating Business Unit Competitive Strength 237

Step 3: Determining the Competitive Value of Strategic Fit in Diversified Companies 242

Step 4: Checking for Good Resource Fit 243

Step 5: Ranking Business Units and Assigning a Priority for Resource Allocation 246

Step 6: Crafting New Strategic Moves to Improve Overall Corporate Performance 247

ILLUSTRATION CAPSULES

8.1 The Kraft–Heinz Merger: Pursuing the Benefits of Cross-Business Strategic Fit 229

8.2 Restructuring for Better Performance at Hewlett-Packard (HP) 252

9 Ethics, Corporate Social Responsibility, Environmental Sustainability, and Strategy 258

WHAT DO WE MEAN BY BUSINESS ETHICS? 259

WHERE DO ETHICAL STANDARDS COME FROM—ARE THEY UNIVERSAL OR DEPENDENT ON LOCAL NORMS? 260

The School of Ethical Universalism 260

The School of Ethical Relativism 261

Ethics and Integrative Social Contracts Theory 264

HOW AND WHY ETHICAL STANDARDS IMPACT THE TASKS OF CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY 265

DRIVERS OF UNETHICAL BUSINESS STRATEGIES AND BEHAVIOR 266

WHY SHOULD COMPANY STRATEGIES BE ETHICAL? 269

The Moral Case for an Ethical Strategy 269The Business Case for Ethical Strategies 269

STRATEGY, CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY, AND ENVIRONMENTAL SUSTAINABILITY 272

The Concepts of Corporate Social Responsibility and Good Corporate Citizenship 272

What Do We Mean by Sustainability andSustainable Business Practices? 278

Crafting Corporate Social Responsibility andSustainability Strategies 279

The Moral Case for Corporate Social Responsibility and Environmentally Sustainable Business Practices 281

The Business Case for Corporate Social Responsibility and Environmentally Sustainable Business Practices 282

ILLUSTRATION CAPSULES

9.1 IKEA’s Global Supplier Standards: Maintaining Low Costs While Fighting the Root Causes of Child Labor 263

9.2 How Novo Nordisk Puts Its Ethical Principles into Practice 270

9.3 Warby Parker: Combining Corporate Social Responsibility with Affordable Fashion 275

9.4 Unilever’s Focus on Sustainability 280

Section D: Executing the Strategy

10 Building an Organization Capable of Good Strategy Execution: People, Capabilities, and Structure 290

A FRAMEWORK FOR EXECUTING STRATEGY 292

The Principal Components of the Strategy Execution Process 292

BUILDING AN ORGANIZATION CAPABLE OF GOOD STRATEGY EXECUTION: THREE KEY ACTIONS 295

STAFFING THE ORGANIZATION 296

Putting Together a Strong Management Team 296

Recruiting, Training, and Retaining Capable Employees 297

DEVELOPING AND BUILDING CRITICAL RESOURCES AND CAPABILITIES 300

Three Approaches to Building and Strengthening Capabilities 300

The Strategic Role of Employee Training 303

Strategy Execution Capabilities and Competitive Advantage 303

MATCHING ORGANIZATIONAL STRUCTURE TO THE STRATEGY 305

Deciding Which Value Chain Activities to Perform Internally and Which to Outsource 305

Aligning the Firm’s Organizational Structure with Its Strategy 308

Determining How Much Authority to Delegate 312

Facilitating Collaboration with External Partners and Strategic Allies 315

Further Perspectives on Structuring the Work Effort 315

ILLUSTRATION CAPSULES

10.1 Management Development at Deloitte Touche Tohmatsu Limited 298

10.2 Zara’s Strategy Execution Capabilities 304

10.3 Which Value Chain Activities Does Apple Outsource and Why? 307

11 Managing Internal Operations: Actions That Promote Good Strategy Execution 320

ALLOCATING RESOURCES TO THE STRATEGY EXECUTION EFFORT 321

INSTITUTING POLICIES AND PROCEDURES THAT FACILITATE STRATEGY EXECUTION 323

ADOPTING BEST PRACTICES AND EMPLOYING PROCESS MANAGEMENT TOOLS 325

How the Process of Identifying and Incorporating Best Practices Works 325

Business Process Reengineering, Total Quality Management, and Six Sigma Quality Programs: Tools for Promoting Operating Excellence 326

Capturing the Benefits of Initiatives to Improve Operations 331

INSTALLING INFORMATION AND OPERATING SYSTEMS 332

Instituting Adequate Information Systems, Performance Tracking, and Controls 333

USING REWARDS AND INCENTIVES TO PROMOTE BETTER STRATEGY EXECUTION 334

Incentives and Motivational Practices That Facilitate Good Strategy Execution 335

Striking the Right Balance between Rewards and Punishment 336

Linking Rewards to Achieving the Right Outcomes 338

ILLUSTRATION CAPSULES

11.1 Charleston Area Medical Center’s Six Sigma Program 330

11.2 How the Best Companies to Work for Motivate and Reward Employees 337

11.3 Nucor Corporation: Tying Incentives Directly to Strategy Execution 340

12 Corporate Culture and Leadership: Keys to Good Strategy Execution 346

INSTILLING A CORPORATE CULTURE CONDUCIVE TO GOOD STRATEGY EXECUTION 347

Identifying the Key Features of a Company’s Corporate Culture 348

Strong versus Weak Cultures 352

Why Corporate Cultures Matter to the Strategy Execution Process 354

Healthy Cultures That Aid Good Strategy Execution 355

Unhealthy Cultures That Impede Good Strategy Execution 357

Changing a Problem Culture 359LEADING THE STRATEGY EXECUTION PROCESS 362

Staying on Top of How Well Things Are Going 364

Mobilizing the Effort for Excellence in Strategy Execution 364

Leading the Process of Making Corrective Adjustments 366

A FINAL WORD ON LEADING THE PROCESS OF CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY 367

ILLUSTRATION CAPSULES

12.1 Strong Guiding Principles Drive the High-Performance Culture at Epic 349

12.2 Culture Transformation at América Latina Logística 363

PART 2 Cases in Crafting and Executing StrategySection A: Crafting Strategy in Single-Business Companies

1 Airbnb in 2016: A Business Model for the Sharing Economy C-2

John D. Varlaro, Johnson & Wales University

John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi 2 .com’s Business Model and Its Evolution C-6

Syeda Maseeha Qumer, IBS Hyderabad

Debapratim Purkayastha, IBS Hyderabad

3 Costco Wholesale in 2016: Mission, Business Model, and Strategy C-22

Arthur A. Thompson Jr., The University of Alabama

4 TOMS Shoes in 2016: An Ongoing Dedication to Social Responsibility C-43

Margaret A. Peteraf, Tuck School of Business at Dartmouth

Sean Zhang and Meghan L. Cooney, Research Assistants, Dartmouth College

5 Fitbit, Inc.: Has the Company Outgrown Its Strategy? C-52

Rochelle R. Brunson, Baylor University

Marlene M. Reed, Baylor University

6 GoPro’s Struggle for Survival in 2016 C-59

David L. Turnipseed, University of South Alabama

John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi

7 The South African Wine Industry in 2016: Where Does It Go from Here? C-73

A. J. Strickland, The University of Alabama

Jarryd Botha, MBA 2017, The University of Alabama 6

8 LVMH in 2016: Its Diversification into Luxury Goods C-85

John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi

9 Southwest Airlines in 2016: Culture, Values, and Operating Practices C-101

Arthur A. Thompson, The University of Alabama

John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi

10 Tim Cook’s Leadership and Management Style: Building His Own Legacy at Apple C-136

Debapratim Purkayastha, IBS Hyderabad

Barnali Chakroborty, Author and Research Associate

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• 作者：Rouge 发布时间：2010-12-24 00:47:50

  在可的买了一整套 哈哈

• 作者：Interesting 发布时间：2024-01-24 12:43:46

  名字《REAL》真的取的很好～看完更覺井上的厲害，他一直在畫符合他心的作品，很明顯這部作品，是借輪椅籃球在說現實生活中的苦悶和堅強，全篇沒有完整的畫過一場比賽，反而是人物的獨白在教我們如何面對突如其來的災難人生。一口氣讀完15本，不知道下次讀，會是幾年後了。

• 作者：soloye 发布时间：2018-02-09 14:37:45

  只是选译本，而且无注释。这类通俗选本还是慎读。不会翻了。

• 作者：落落读书 发布时间：2020-04-20 09:52:55

  这个太有趣了小孩子喜欢，大人也沉迷

• 作者：烦恼的嘻嘻 发布时间：2018-12-13 12:04:13

  一般

• 作者：J&W 发布时间：2014-05-06 14:13:55

  社会史的经典，序言醍醐灌顶，但此版错字较多。

• 【转】葛焕礼：《左传》学与纪事本末体之源起

  作者：哲夫成城 发布时间：2022-06-14 07:43:48

  作者| 葛焕礼，山东大学历史文化学院教授。

  来源| 《文史哲》2017年第4期，第81-101页。

  纪事本末体是与编年体、纪传体并列的我国古代三大史书编纂体裁之一，关于其生发源头，历来有“《国语》”、“《尚书》”、“书志”、“绳结”、“甲骨卜辞”等多种说法。本质而言，这些说法皆是基于纪事本末体的基本特征而得出的后视之见，所论两者间的关联，属于逻辑性的类比认识，都未能阐明两者间有着历史性的继承关系。其实，作为史书体裁的纪事本末体有一个其所直接继承的体式源头，即《左传》学中的纪事类编学。

  本文即探讨《左传》学与纪事本末体史书起源的关系问题，这不仅可为史书纪事本末体梳理出一个历史性的生发源头，而且可深化学界对唐宋间经史关系和学术演变状况的认识。本文首先论析《左传》纪事类编学之所以出现以及能够产生影响的两个背景条件：一是从分析《左传》文本入手，论证其叙事因三种原因而存在着“隔断”现象；二是论述六朝至北宋时期《左传》学的流行状况，阐明时人对《左传》性质的三种主要认识中，都有着类编其纪事的要求。其次，梳理、考证两晋至南宋中期出现的多部类编《左传》纪事的著作，呈现《左传》纪事类编学的发展状况。再次，以史书纪事本末体的两部起始性著作（袁枢《通鉴纪事本末》和徐梦莘《三朝北盟会编》）为焦点，在纪事本末体史书之起始与传统《左传》纪事类编学的接榫处，就具体的历史情境论证两者间的历史关联。最后，就清四库馆臣的认识而对史书纪事本末体的创始问题作出说明。

  经此论述，本文要阐明的是：纪事本末体源出自《左传》学中的纪事类编学；该学有着长久的传统，与纪事本末体史书编纂方法相通；在南宋前期治史为鉴的思潮下，它与逐渐兴起的《资治通鉴》学相结合，遂蘖生出纪事本末体史书编纂传统。

  一、《左传》叙事之“隔断”

  如所周知，传世本《左传》基本依《春秋》经文为序，用编年体裁列载史事，被称为“备事之书”。但其叙事，首先是因为体裁导致所纪事件往往“隔涉年月”，“事为之碎”，即历时较长事件的记载，往往被发生于其间的其他事件的记载条目“隔断”。

  《左传》纪事有隐有显，其差别在很大程度上系于事件所涉条目是否连贯。但是，《左传》的一些间隔条目间往往有着事项之关联，连缀这类条目而成一事的做法，极为常见。如章冲《春秋左传事类始末》所列事项，堪称繁细，但连缀而成者仍占相当高的比例。因此，可以说《左传》的编年体裁，是影响其叙事连贯性的首要原因。

  其次，“分年附经”导致《左传》叙事“隔断”。传世本《左传》与《春秋》合编，分经之年与传之年相附，即于每年的经文之后，附列该年的传文。然而“最初《春秋》自《春秋》，《左传》自《左传》，各自为书，古人叫‘别本单行’”。《汉书·艺文志》出自刘歆《七略》，其将《左氏传》与《春秋古经》分列，反映出刘歆所知见的就是“《春秋》自《春秋》，《左传》自《左传》”。

  刘歆知见的《左传》传本，一种是他校书秘府时所见的藏本，另一种是民间传本。至于《春秋古经》，未见其出处记载，当传自先秦。许慎《说文解字序》云：“鲁恭王坏孔子宅，得《礼记》、《尚书》、《春秋》、《论语》、《孝经》。”阮元认为此所谓“《春秋》”，或即是“班《志》所云《古经》十二篇者”。若如此，则《春秋古经》传自先秦无疑。杨伯峻由“用‘篇’计”证明《春秋古经》“是先秦物”，可备一说。秘府藏本和民间传本《左传》皆传自先秦，而《春秋古经》亦当“是先秦物”，这说明《左氏》经、传在先秦时就各自成书。

  关于将《春秋》、《左传》合为一书的经过，南宋人罗璧云：“《左传》、《春秋》初各为一书，后刘歆治《左传》，始取传文解经。晋杜预注《左传》，复分经之年与传之年相附，于是《春秋》及《左传》二书合而为一。”其中所谓的刘歆“取传文解经”，见于《汉书·楚元王传》：

  初，《左氏传》多古字古言，学者传训故而已。及歆治《左氏》，引传文以解经，转相发明，由是章句义理备焉。

  对其中说明刘歆之所为的关键语句“引传文以解经，转相发明”，后人的解释差异极大。但《汉书·楚元王传》中的这条记载，至少说明刘歆已将《左传》与《春秋》相比照。

  罗璧所谓的“晋杜预注《左传》，复分经之年与传之年相附”，见于杜预《春秋经传集解》自序。后人多据此认定传世本《左传》分年附经，出自杜预。但是，如杨树达先生所指出，杜预《集解》显示其所据版本中已有“以年分传”之处。这种先于杜预而“分年”情况的存在，说明《左传》分年附经经历了一个自刘歆至杜预的过程，至杜预所编本才成为后世定本。

  《左传》分年附经，使得其中一些跨越年份的叙事被分归前后年。传世本《左传》中更多的“分年”，是严格以叙事中的纪年为起始，而将此前叙说该事原委的文字，划归前一年。再次，简编错乱导致《左传》叙事“隔断”。如前所述，《左传》在先秦已成书，当时书于竹简或木牍，在流传过程中，难免会因个别简牍错乱而导致条目失序，从而造成叙事“隔断”。

  综上可知，编年体例、分年附经和简编错乱，都导致了《左传》叙事“隔断”，这对完整了解《左传》所载的一些事件造成了不便。

  二、六朝至北宋《左传》学的流行状况及《左传》性质之认识

  汉魏之际，《春秋》三传学发生了显著变化：曹魏朝，在东汉几乎未曾立过学官的《左传》取得官学资格，其学延续了此前蓬勃发展的势头；传统官学《公羊》学和《穀梁》学虽亦立学官，但已衰落，如江河日下。如唐人刘知幾指出，“《公羊》、《穀梁》寝于魏日”。自此以后，《左传》学趋于独大，《公》、《穀》二传学渐至式微，这成为两晋南北朝《春秋》三传学的基本格局。

  三国时上接东汉经学余绪，《左传》学已占绝对优势；两晋时期此状况有所改变，《公》、《穀》二传学稍稍振起，然而在当时的国学中，此二传“但试读文，而不能通其义”；在南北朝时期，《左传》学占有绝对优势，《公羊》、《穀梁》学急剧萎缩：南朝《公》、《穀》各著录有一家一部著作，而北朝唯一的一部《穀梁》学专著，还是由兼通三传学的刘芳撰成。《北齐书·儒林传序》称“《公羊》《穀梁》二传，儒者多不措怀”，诚非虚言。

  关于隋及唐初《春秋》学的发展状况，《隋书·经籍志》概述云：

  至隋，杜氏盛行，服义及《公羊》《穀梁》浸微，今殆无师说。

  其中所谓的“杜氏”，代指西晋杜预的《左传》注解，“服义”是指东汉服虔的《左传》训解。当时，曾长期流行于南朝的《左传》杜预注完成了对此前流行服虔《左传》训解的北方地区的统一，盛行于时，而《公羊》《穀梁》学却浸微不传。可见隋及唐初延续了南北朝《春秋》三传学的势力格局。

  唐太宗贞观十二年（638），诏国子祭酒孔颖达与诸儒撰五经义疏。书成，名曰《五经正义》，经数次刊正后，于高宗永徽四年（653）“诏颁于天下，每年明经，依此考试”。此《五经正义》中《春秋》所附之传，正是《左传》。这种国家层面上的认定和推行，使得《春秋》遂“为《左氏》所专”。刘师培论《五经正义》的撰作、颁行对后世学术的影响云：“学术定于一尊，使说经之儒不复发挥新义，眯天下之目，锢天下之聪，此唐以后之儒所由无心得之学也。”考《新唐书·艺文志》甲部“《春秋》类”书目，其中可确定撰作于唐代前期（以玄宗天宝末年为限）的著作，仅有7部，由此可见当时《春秋》学之寥落，而这不能不与《左传正义》“定于一尊”的绝对影响力有关。

  中唐时，以尊经重义、杂糅三传或诸家之说为基本特点的“新《春秋》学”兴起，打破了此前《春秋》学界的沉寂局面，涌现出不少新《春秋》学者和著作。但终至唐末，《左传》学仍保持着相当大的势力。在唐代后期，《左传》学的势力还几可与新《春秋》学旗鼓相当。

  五代时期列国割据、政局动荡，战乱频仍的社会环境使得学术文化不振，《春秋》学亦不例外。张兴武《新编五代艺文志》辑录的《春秋》学著作，除刘熙古《春秋极论》外，都属于《左传》学。可知，自中唐兴起并一直发展的新《春秋》学至此几乎中断，《左传》学又恢复其在唐前期时的一统地位。

  北宋时期，《左传》学经历了几个与新《春秋》学势力相消长的演变阶段：太祖、太宗和真宗三朝，《春秋》学继承五代传统，主流是《左传》学；仁宗、英宗二朝，新《春秋》学由萌生而渐至大盛，俨然占据《春秋》学界的主导地位；神宗、哲宗和徽宗三朝，在朝廷罢《春秋》于经筵、学官以及新的贡举政策的影响下，此前蓬勃发展的新《春秋》学受到阻碍，《左传》学又渐振起。

  综上可见，自六朝至唐代中叶，《左传》学极为流行，相较于《公羊》、《穀梁》学，占有绝对优势；自唐代中叶起，新《春秋》学兴起而渐夺《左传》学的势力，但在五代、宋初，《左传》学又恢复其主流地位，在北宋中后期，也一直保持着一定的势力。

  《左传》学在此长时段内的流行，与人们对《左传》性质的多样化认识密切相关。总体来看，这些性质可归结为如下三种：其一，儒家经典；其二，史书；其三，文学典籍。这几种性质认识的存在，表明《左传》有着多重受众面，它之所以自后汉至宋代一直流行，也就不难理解了。

  从经学方面来看，《左传》向来被认为是以“事实”解经；作为文学典籍的《左传》，其叙事是被看重的要端之一；而作为史书的《左传》，“史事”更是其主要内容。在这三种视角下，《左传》所载之“事”都受到重视，且在史书的范畴内，重视尤甚。但如前文所述，《左传》叙事多被“隔断”，即所谓“事错综乎列国，文牵系于编年”，在此情形下，便出现了排比类目、使载事首尾俱见的要求。正是在这类要求下，自晋至宋，出现了多部类编《左传》纪事的著作，兹列证如下。

  三、《左传》纪事类编著作考

  清四库馆臣为高士奇《左传纪事本末》作提要云：

  自宋以来，学者以《左传》叙事隔涉年月，不得其统，往往为之诠次类编。其见于史志者，有杨均、叶清臣、宋敏修、黄颖、周武仲、勾龙传、桂绩、吕祖谦、陈持、章冲、徐得之、孙调、杨泰之、毛友、徐安道、孔范等诸家。今其书多亡佚不传。

  此所列诸家，皆是宋代以降为求《左传》“行事本末”而作“诠次类编”者。但如前所举高重例显示，类似的《左传》改编绝非始自宋代；且宋代为求“行事本末”而改编《左传》者，也绝非仅此所列数人。今就史志目录所载的这类著作，依“涉及即录”的宽泛原则，从最早者到南宋中期章冲的《春秋左传事类始末》，按年代顺序考列如下：

  1.晋·黄容：《左传抄》。

  2.南北朝·佚名：《左氏钞》十卷。

  3.唐·高重：《春秋纂要》四十卷。

  4.唐·许康佐等：《集左氏传》三十卷。

  5.唐·第五泰：《左传事类》二十卷。

  6.北宋·杨均《鲁史分门属类赋》三卷。

  7.北宋·叶清臣《春秋纂类》十卷。

  8.北宋·宋敏修《春秋列国类纂》。

  9.北宋·王当《春秋列国诸臣传》五十一卷。

  10.北宋·郑昂《春秋臣传》三十卷。

  11.北宋·沈括《春秋左氏纪传》五十卷。

  12.北宋·张根《春秋指南》十卷。

  13.北宋·黄颖《春秋左氏事类》。

  14.北宋·周武仲《春秋左传类编》三十卷。

  15.南宋·勾龙传《春秋三传分国纪事本末》。

  16.南宋·桂绩《类左传》十六卷。

  17.南宋·陈持《左氏国类》二十卷。

  18.南宋·唐阅《左史传》五十一卷。

  19.南宋·徐得之《春秋左氏国纪》二十卷。

  20.南宋·吕祖谦《左传类编》六卷。

  21.南宋·马之纯《春秋左传纪事》。

  22.南宋·章冲《春秋左传事类始末》五卷。

  综上考述，可见这些著作多是《左传》的史学化改编，就其基本体例而言，可分作三类：

  其一，分国类编《左传》纪事。如高重《春秋纂要》、许康佐等《集左氏传》、宋敏修《春秋列国类纂》、周武仲《春秋左传类编》、勾龙传《春秋三传分国纪事本末》、陈持《左氏国类》、唐阅《左史传》、徐得之《春秋左氏国纪》等。

  其二，以人类编《左传》纪事。如王当《春秋列国诸臣传》、郑昂《春秋臣传》、沈括《春秋左氏纪传》等。

  其三，直接类编《左传》纪事。如第五泰《左传事类》、叶清臣《春秋纂类》、张根《春秋指南》、黄颖《春秋左氏事类》、桂绩《类左传》、吕祖谦《左传类编》、章冲《春秋左传事类始末》、马之纯《春秋左传纪事》等；黄容《左传抄》和南北朝时期的《左氏钞》，很可能包含这类内容；杨均《鲁史分门属类赋》也可归属此类。

  第一类是“国别体”改编，如上文所言，分国类纂《左传》，可以国为纲而得其纪事之本末，故杨时云周武仲分国铨次《左传》，正可对治《左传》“叙事隔涉年月，学者不得其统”的弊病。第二类是“纪传体”改编，以人类事，使得《左传》的言与事“迹之本末可考，辞之连属毕见”。第三类直接类编《左传》纪事，以见其始末，体裁最接近后世所谓的纪事本末体。这三类著作虽然基本体裁有别，但或全部或部分地以求得《左传》纪事之本末为目的。类事本末，如上考列，这一源出自《左传》学并成为其重要分支的学术类型，自两晋至南宋，呈现出愈益兴盛之势，遂影响到一种新的史书体裁——纪事本末体在南宋前期产生。

  四、袁枢、徐梦莘与《左传》学

  纪事本末体，作为在史志目录上与编年体、纪传体并列的史书体裁，最初是由清四库馆臣确立的。他们依据的典范，是南宋袁枢的《通鉴纪事本末》，这部书也被他们视为纪事本末体的创例之作。另外，同被四库馆臣列入“纪事本末类”的徐梦莘《三朝北盟会编》，虽然成书较袁书晚二十年，但其撰作之起始却不晚于袁书。鉴于此，本文将袁枢《通鉴纪事本末》作为考察重点，连同徐梦莘《三朝北盟会编》一起，视为史书纪事本末体的起始之作，由此探讨其作者与《左传》学的学术关联，以期在纪事本末体史书之起始与传统的《左传》纪事类编学的接榫之处，证明这两者间有着具体的历史关联。

  要达到这一目的，最大的困难在于袁枢除《通鉴纪事本末》、徐梦莘除《三朝北盟会编》外，其他著作都已亡佚，文章现存的也很少，使得我们无法从其著述中了解他们对《左传》学的习知状况，而其传记，又皆简略未涉。因此本文主要从其交游和家学入手，从外部环境氛围对他们产生影响的角度，论证袁、徐二人及其创作与《左传》纪事类编学的关联。

  （一）袁枢（1131－1205），字机仲，建州建安人，幼力学，试礼部，词赋第一，官至工部侍郎。他立朝“议论坚正，风节峻整”，与当时名望士人如杨万里、吕祖谦、朱熹等颇有交往。考其生平事迹，以下二事或能揭示他撰著《通鉴纪事本末》的学术思想背景：

  1.在太学与杨万里、吕祖谦等交善。乾道七年（1171），袁枢为礼部试官，除太学录，同僚中有杨万里、吕祖谦等人。他们志同道合，高标风节，相与讲肄。

  今考杨万里现存著作，未见其有关于《左传》类事的专门之作，但他在《袁机仲〈通鉴本末〉序》中云：

  予每读《通鉴》之书，见其事之肇于斯，则惜其事之不竟于斯。盖事以年隔，年以事析，遭其初莫绎其终，揽其终莫志其初，如山之峨，如海之茫。盖编年系日，其体然也。

  可见他对《通鉴》“事以年隔”之弊早有认识，并有寻求其叙事完整性的意愿。另外，杨万里交游的士人中，就有推赏《左传》纪事类编者。如谢谔，撰有《春秋左氏讲义》，他对《左传》叙事“隔断”之弊，也早有体认。谢谔是杨万里交往最为密切的友人之一，现存杨氏《诚斋集》中，有多首与谢谔的唱和诗作。二人对同为编年体的《左传》和《资治通鉴》之体裁弊病的认识，殊为一致。而分别为袁枢《通鉴纪事本末》和章冲《春秋左传事类始末》作序，也表明他们对这类类事之作都怀有兴趣和关切。

  吕祖谦是位《左传》学大家，他于乾道六年（1170）闰五月赴临安，任职太学博士。在此前的乾道四年冬，他已撰成《左氏博议》。该书“乃取《左氏》书理乱得失之迹，疏其说于下”。所谓的“理乱得失之迹”，其实是他所认为的含有理乱得失意义的事，故该书的基本体例，是归纳《左传》载事而议论之。

  杨万里云与袁枢“志同志，行同行，言同言”，可知二人当时同心志、共进退。他们与吕祖谦等同僚“相与讲肄”，讲说内容便不能不被此用世情怀所牵。类编编年史事，不仅有方便了解事之本末的知识层面上的意义，而且有就之而论“理乱得失”的价值关怀。在当时的情境下，就《左传》或《资治通鉴》所载事而论其“理乱得失”，应是他们讲论切磋的内容之一。

  乾道九年（1173）二月，袁枢因奏劾张说一事而“求补外，出为严州教授” 。第二年初，他便在严州任上撰成《通鉴纪事本末》。杨万里、朱熹和吕祖谦分别为之作序跋，他们所推重的，一是该书“部居门目”、“具事之首尾”，优化了《资治通鉴》纪事；二是其编撰方式更为显明地表达了史事“微意”。而此史事“微意”，即是司马光蕴含其间的资治之见。可见，此书不仅编撰方式与吕祖谦《左氏博议》相类、与杨万里对《通鉴》纪事本末的关切相合，而且立意与吕祖谦书、乃至他们在太学时的为政论学一致。这表明其间应该有承继或影响关系。

  2.与章冲“同里”。章冲（生卒年不详），字茂深，吴兴人，宋哲宗朝宰相章惇曾孙，《春秋》学大家叶梦得之婿。他在宋孝宗淳熙年间历知常州、楚州和台州。擅长《左传》学，如前所列，著有《春秋左氏事类始末》五卷。

  《宋史·袁枢传》载有一件章惇后人与袁枢相交涉的事：

  （袁枢）兼国史院编修官，分修国史传。章惇家以其同里，宛转请文饰其传，枢曰：“子厚为相，负国欺君。吾为史官，书法不隐，宁负乡人，不可负天下后世公议。”

  所谓“以其同里”，显然是章家以其祖籍与袁枢相亲比。

  袁枢兼国史院编修官，分修国史，是在淳熙七年（1180）。此时章家在仕途上的主力，已是章惇的曾孙辈。经考察，章惇的曾孙大多仕宦不显，依请托事宜中请托方往往由身份地位较高者出面交涉这一常情来看，身为知名士人叶梦得之婿、“淳熙七年以朝奉大夫知常州，八年以赈济有劳转朝散大夫”的章冲，应参与此事。而既有此交涉，便不能排除他们之前就因“同里”等关系而有交往的可能。

  据章冲《〈春秋左传事类始末〉自序》记载，他少时便常病《左传》纪事“不属”而有意“为之事类” ，他后来与袁枢的交往，可为袁枢撰著《通鉴纪事本末》提供另一《左传》学背景。

  以上二事例，表明袁枢撰著《通鉴纪事本末》有其《左传》学的环境背景，甚至曾闻接过《左传》纪事类编学，而类编《资治通鉴》与类编《左传》间的逻辑关系，仍有必要在此加以说明。《资治通鉴》与《左传》有着诸多关联，研治《左传》与研治《资治通鉴》间便有着诸多相通之处。在两宋之际就有兼治二书者。因此，在适当的时机下，由类编《左传》转而类编《资治通鉴》，当是自然顺承之事。

  受两宋之际政局巨变的深刻影响，南宋前期的知识界兴起一股研究历史、以为政治之鉴戒的思潮。当时《左传》和《资治通鉴》都受到重视，如前文所列，南宋前期《左传》类事著作明显增多，对于《资治通鉴》，也出现了多部改编之作。

  如前文所及，袁枢的同年友吕祖谦于乾道四年（1168）撰成一部以“归纳《左传》载事而议论之”为基本体例的《左氏博议》；“乾道壬辰”（乾道八年，1172），袁枢的同乡友人朱熹又效法《春秋》、《左传》改编《资治通鉴》，撰著《资治通鉴纲目》。这两部书皆以探求史事的理乱得失之义为旨归，都是当时研史为鉴思潮下的产物。这两部书也有着十足的象征意义：前者代表久远的《左传》纪事类编学传统，后者代表逐渐兴起的《资治通鉴》学。乾道九年，袁枢撰著《通鉴纪事本末》，以更为显明地表达司马光的“微意”为目的，这相合于当时研史为鉴的思潮。其撰作，可以说一方面延依了吕祖谦、章冲等所代表的《左传》纪事类编学传统，借鉴其方法，另一方面又延续了胡安国、朱熹等改编《通鉴》的传统，从而由类编《左传》转为类编《资治通鉴》。

  （二）徐梦莘（1126－1207），字商老，临江人，幼耽嗜经史，绍兴二十四年（1154）举进士，官至直密阁。他于光宗绍熙五年（1194）撰成《三朝北盟会编》。徐梦莘廉静乐道，“恬于荣进”，仕宦不显。关于其交游，现存文献记载不多，无法由此探讨他与当时《左传》学界的关联，但其家学却值得重视。徐家“长于史学”，昆仲父子间多有史著，而且其史学形成了近乎统一的风格。这从他们史著的体例上得以体现：或就某事而穷极其本末，如徐梦莘思究靖康变乱之颠末而撰《三朝北盟会编》，徐筠就“西京二百年品秩、爵列、位号、名数”而撰《汉官考》，徐天麟究极西汉军旅之事而成《汉兵本末》；或就多事而穷极每事之本末，如徐天麟《西汉会要》区分别白班固《汉书》所载，“经纬本末，一一犁然”，徐得之《左氏国纪》分国类事，使得“某国事”“较然明矣”。可见，徐家史学有着重视穷究事之本末的特点。

  五、馀论：何为纪事本末体史书的创始之作？

  综上可知，由于《左传》叙事存在着“隔断”，因而在六朝至宋代极为流行的《左传》学中，出现了类编《左传》纪事的系列著作。在南宋前期治史为鉴的思潮下，这一纪事类编之学与逐渐兴起的《资治通鉴》学相结合，产生了被清四库馆臣视为纪事本末体典范和创例之作的袁枢《通鉴纪事本末》，徐梦莘撰著《三朝北盟会编》，亦曾受其影响。

  如前文考证，从两晋至南宋中期，出现了多部《左传》纪事类编著作，其中有些著作（如直接类编《左传》纪事者）的体裁与后世所谓的纪事本末体极为一致，而它们的撰成年代又大多早于袁书和徐书。这样便有一个问题：究竟何者才是纪事本末体史书的创始之作？如前文所述，张素卿在考述“《左传》纪事本末”文献后，就认为“《四库全书总目》以袁氏书作为‘纪事本末’体的创例之书，实属偏失。”意指“‘纪事本末’体的创例之书”，当归至袁氏书之前的“《左传》纪事本末”著作。

  我们认为，要回答这一问题，必须先回到在史志目录上确立起史书纪事本末体的清四库馆臣的视角，了解他们确立袁氏书为创例之作的原由。

  首先，四库馆臣分类编目，是以《四库全书》所收录书为依据。前文所列的《左传》纪事类编著作中，当时存世的仅有王当《春秋列国诸臣传》和章冲《春秋左传事类始末》。前者被馆臣列入史部“传记类”，后者虽被列入史部“纪事本末类”，但因成书较晚而位列袁枢《通鉴纪事本末》和徐梦莘《三朝北盟会编》之后。其余诸书既已佚失，当不在馆臣的主要考察之列，袁氏书遂被视为“创纪事本末之例”。

  其次，类编《左传》纪事虽然显示出作者在一定程度上对《左传》史书性质的认可，但这也被看作是探讨《左传》纪事之意、进而助解《春秋》经义的途径。如陈傅良认为《左氏国纪》类居《左传》纪事，较然而明《春秋》所载“某国事若干，某事书，某事不书”之义，完全将此书视为解释《左传》、《春秋》之作。这种认识在《左传》纪事类编著作中并非个例，再加上《左传》的儒经性质，《左传》纪事类编著作遂在后世史志目录中长期被列入经部“《春秋》类”，从未被视为史书。这一认识在很大程度上导致了后人对该类著作所具有的纪事本末体性质的忽略。至四库馆臣，此认识才发生改变。如馆臣辨正章冲《春秋左传事类始末》一反传统之见，就其实而认定章冲此书“为史裁”而列之入《四库全书》史部，显示出馆臣识见之开明。但是，同样是章氏此书，在《四库全书荟要》中却被馆臣列入经部“《春秋》类”。经、史部馆臣间，以及馆臣前后间，对章氏书性质的认识存在差异，这足以表明在编修《四库全书》时，传统的视《左传》纪事类编著作为经学著作的观念，仍然影响到馆臣对这类著作的认识。

  再次，值得注意的是，在《四库全书》中，馆臣对所收入的几部《左传》纪事类编著作作了不同的归类。如将章冲《春秋左传事类始末》、高士奇《左传纪事本末》归入史部“纪事本末类”，却将傅逊《春秋左传属事》、马骕《左传事纬》归入经部“《春秋》类”。四库馆臣对《左传》纪事类编著作编目归类，在参考作者个人意见的基础上，还审慎地作过一番考择，从而形成定性之见。对于前文所列早于章冲《春秋左传事类始末》的那些《左传》纪事类编著作，四库馆臣不是没有注意到，如前文所引，馆臣所作高士奇《左传纪事本末》书前“提要”中就有语云：

  自宋以来，学者以《左传》叙事隔涉年月，不得其统，往往为之诠次类编。其见于史志者，有杨均、叶清臣、宋敏修、黄颖、周武仲、勾龙传、桂绩、吕祖谦、陈持、章冲、徐得之、孙调、杨泰之、毛友、徐安道、孔范等诸家。今其书多亡佚不传。

  他们完全是以一种与章冲《春秋左传事类始末》同类同质的口径，叙述这些见于史志的“诸家”《左传》纪事类编著作的。然而在《四库全书总目》所载该提要中，这段文字全被删除了。馆臣为何这样处理？究其原因，与其说是避免与他们所立的袁枢《通鉴纪事本末》“创纪事本末之例”说相矛盾，不如说是他们对这些“亡佚不传”的《左传》纪事类编著作的定性持审慎态度。也就是说，这些著作既已亡佚，其属“经”还是属“史”，很难确定，贸然定其归属，很可能会失之偏颇。在此境况下，舍之不提而仅就现存著作立说，不失为一种更为稳妥的做法。

  前文所列章冲书之前的《左传》纪事类编著作中，能够直接表明作者或他人对著作性质认识的文献材料极为少见，但在清修《四库全书》以前的史志目录中，这类著作都被列入经部“《春秋》类”，这在很大程度上反映了时人对其性质的认识。再加上这些著作大多“亡佚不传”，无从查证，因此在学术分类上将其归为经部“《春秋》类”（《左传》学）著作，实属合理。这样以来，在史学著作的范畴内，可视袁枢《通鉴纪事本末》为史书纪事本末体的创始之作。但是纪事本末，作为一种以纪事类编为内容的编纂体例，绝非创始自袁枢《通鉴纪事本末》，如前文所述，它在之前的《左传》纪事类编著作中形态已趋成熟。因此，四库馆臣所谓“（袁）枢排纂《资治通鉴》，创纪事本末之例”，若指其创立纪事本末这一编纂体例而言，则是误说。实际情况是袁枢借鉴已有长久传统的《左传》纪事类编学的方法体例，排纂《资治通鉴》而撰成《通鉴纪事本末》，遂开创了纪事本末体史书的编纂传统。

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  作者：书生 发布时间：2023-10-23 07:52:11