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《庄子》是继《老子》之后体现道家学说的一部极其重要的作品，与《老子》双峰并峙。现今通行的《庄子》一书，分为“内篇”、“外篇”、“杂篇”三部分，共三十三篇。以其深邃的思想内容和奇诡的创作手法，在先秦诸子散文中独树一帜，是一部洋溢着浪漫主义的散文集。

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书籍介绍

《庄子》是继《老子》之后体现道家学说的一部极其重要的作品，与《老子》双峰并峙。现今通行的《庄子》一书，分为“内篇”、“外篇”、“杂篇”三部分，共三十三篇。以其深邃的思想内容和奇诡的创作手法，在先秦诸子散文中独树一帜，是一部洋溢着浪漫主义的散文集。

• 作者：黑丁诃德 发布时间：2018-04-15 18:12:47

  中国古代最美的书。鲲鹏之喻、蜩与学鸠、列子御风、庄周梦蝶、庖丁解牛、山木自寇、相濡以沫、窃国者侯、曳尾涂中、惠子相梁、濠梁之辩、运斤成风……

  《庄子》就像一场梦……

• 作者：余锦颂 发布时间：2020-03-10 22:06:58

  【2020】已读027-2：篇目完整但文本是节选。补读长江文艺未收录的「秋水」「知北游」「天运」等9篇，仍有「庚桑楚」等10篇未读。道家烧脑，全篇读到精疲力竭，计划余篇选段略读，提前标记。补读最喜欢「秋水」“夏虫不可以语冰者，笃于时也”“子非我，安知我不知鱼之乐”的出处，也略微明白“至德者火弗能热水弗能溺”的奥义，非得道而外物不侵，而是言察安危谨于去就静气平心当时顺俗。「知北游」说“人生天地之间，若白驹之过隙，忽然而已”，已化而生，又化而死，天下沉浮，四时有序，时空浩渺而人只能“应之”。「天运」说推舟于陆没世不行寻常，劳而无功身必有殃，应时而变，不可矜于同。我，可以说很喜欢庄子的思想，但《庄子》其书，真的需要一个脱离文本深究其意又说理浅易的版本，已读的两版都很伤神，持续寻找其他版本。#3.5

• 作者：小矮子 发布时间：2019-09-07 08:12:36

  19.9.7 内八篇

• 作者：HestiaGnade 发布时间：2012-01-11 12:16:34

  好玩的书....留着写长评

• 作者：kayoko 发布时间：2021-12-23 15:13:06

  没有解析

• 作者：cczsz 发布时间：2021-04-18 18:16:48

  只有将生死摆在眼前，人才会想起要当那只“曳尾于涂中”的乌龟。李斯父子也是在上断头台的时候才哀叹“吾欲与若复牵黄犬俱出上蔡东门逐狡兔，岂可得乎”。喜欢《逍遥游》和《秋水》。

• 战略缺失，管理过度

  作者：藥王子 发布时间：2014-06-13 20:06:41

    在懂哲学的人当中，张瑞敏是最懂管理的；在懂管理的人当中，张瑞敏是最懂哲学的。

    张瑞敏的哲学底蕴是近于萨特式的存在主义，去除了非理性和荒诞，强调自我选择以及自由与责任的同在。

    因此这一本《张瑞敏思考实录》素白的封面上方印了一行字：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

    而我更喜欢的是另外一句张瑞敏在2009年某次讲话中的标题：“凡墙都是门。”

    更多时候，张瑞敏把管理问题看作有关人、人的命运、和人的自由的问题。

    在与加里哈默对谈时，哈默表达了层级制度还将存在的观点，张瑞敏即刻回应道：“本质上最根本的不是等级制的表现形式，重要的是每个人是不是有自己独立意志的行动。”

    从这个角度来诠解，张瑞敏提出的一系列管理上的理念：“人单合一”自主经营体、“倒三角”组织追求的都是组织中人的自我的担当。

    不过，作为企业家，张瑞敏不仅需要从管理的角度思考与行动，还应当从战略角度规划与推进，让管理释放出来的能量能通过战略的落地来创造价值。在这一方面，张瑞敏却是不足的。

    简单来说，张瑞敏的经营管理的实践可以说是战略缺失，管理过度。

    说张瑞敏没有战略，恐怕是很难被接受的。

    在书中收录的一篇《只有网络化的企业才能适应网络化的世界》，就是张瑞敏在海尔第五个发展阶段战略主题发布会上的讲话，其中张瑞敏解读了海尔发展的五个阶段的战略：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、和网络化战略。

    然而，这五个阶段的战略都没有核心的定位，只有战略布局，而没有战略定位，这样的战略是空心化的。

    迈克尔波特曾经在《什么是战略》中区别战略定位与经营效率：“经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更佳。”而“战略定位意味着，企业开展不同于竞争者的活动，或是以不同的方式开展类似的活动。”

    可以认为，经营效率是向内的，是追求内部效率的最大化；而战略定位是向外的，是追求客户价值的最优解。

    波特敏锐地觉察到“问题在于人们将经营效率与战略混为一谈”。海尔的战略其实也正是将经营效率视之为战略。

    简单来说，作为一家产品直接面向消费者的企业，海尔竟然没有为消费者创造独特的价值并进而在消费者心目中形成清晰的定位。

    海尔创造的独特价值和定位是什么呢？如果说最早通过砸冰箱海尔彰显了自己对于质量的追求，随后通过提出五星级服务海尔树立了服务的理念，那么现在呢？当质量和服务在一定程度上已经成为消费者对企业不言而喻的要求的话，海尔还能依赖于这两者来赢得消费者的认同吗？

    同时，海尔的产品是什么？冰箱？洗衣机？空调？其他白电？手机？电脑？似乎什么都有，除了家电之外，包括医药、地产、金融，甚至一度包括快餐业，海尔都有布局，但是不断扩大的战略范围却让海尔本已模糊的战略定位进一步被削弱。

    总的来说，海尔似乎在下一盘很大的棋，虽然说赢家通吃，但并不表示通吃就能成为赢家。

    从书中收录的几篇访谈更能够看出张瑞敏在这方面思考的不足。

    2002年NHK专访张瑞敏的文章《同时学习美国和日本的管理方法》中，NHK记者提出“中国也存在家电生产过剩”的背景下，海尔“在这种竞争中取得主动、取得优势，应采取什么措施”的问题，张瑞敏回答道：“简单地说就要靠两个字：速度。”并进一步解释道：“以比别的公司在市场上更快去满足用户需求的速度，在竞争中取胜。”记者进一步提问：“这个速度就是对市场上的客户需求做出快速的反应？”张瑞敏回答道：“对照终端的每一个用户，了解他的需求，满足他的需求。”显然，张瑞敏一直以来思考的问题是满足客户需求，而非创造客户需求，并且对于客户需求是无差别地提供满足。所以当记者最后进一步确认是否“满足各种用户群的需求”的时候，张瑞敏做了肯定的答复。

    2003年张瑞敏在答复路透社记者提问的时候，曾经不无自得地提到在美国针对学生宿舍开发的电脑桌冰箱以及青蛙王子电视等案例，也正可以看做张瑞敏上述观点的注脚。不过这正体现出海尔缺乏产品开发的清晰战略定位，所以采取机会主义的策略。以这样的策略，永远无法让消费者真正了解你做的到底是什么。局部的成功，导致的却是全局的失败。

    这个问题在海尔整个发展历程中始终没有得到解决。2013年在张瑞敏与加里哈默交流时，哈默在对海尔的管理变革实践给予一定程度上肯定的同时，也提出了一个重要的问题：“您认为现在对海尔来讲最重要的战略资产是什么？还有，五年以后，您认为最重要的战略资产可能是什么？”对于这个问题张瑞敏的回答是：“这个我还真没有想那么多，如果说要有的话，就是您书中所说的那个——适应力。就是说使得所有人都能习惯于变革，所有人都能够适应变革。”显然，张瑞敏的回答是没有答案的回答。因此，哈默进一步追问：“我想把这个问题问得更具体一点，比如我们说到亚马逊，它可能具有最重要的战略资产是依托用户信息以及整体的IT平台建立起来的网络服务。在一个商业系统里面，不同的部分都必须有自己非常独特的资产竞争力，这样才能够真正成为一个平台型企业，去吸引其他的合作方到你这里来。”张瑞敏对此回应是：“但是从最根本上来讲，企业的员工是不是可以不断挑战自我。因为我在企业搞管理30多年了，我自己的体会就是企业是人。”

    作为当代大力倡导管理范式变革的管理学家，哈默虽然一直是张瑞敏在理论上对话的对象，但是显然张瑞敏一直存在某种误读和漏读。

    在哈默的《管理的未来》一书中，哈默建立了被称为创新塔的模型，创新的金字塔结构从下往上依此是：营运创新、产品和服务创新、战略创新、最高层是管理创新。一方面，哈默指出“越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要”，但另一方面我们也可以从中做出这样的解读：管理创新并不是孤立存在而没有根基的，同时管理创新最终需要通过其他层级的创新来实现价值。

    不过也许对于哈默的问题的没有答案的答复中正隐藏着海尔的管理变革之谜。

    哈默在《管理的未来》一书中针对现代管理下了这样的判断：“现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内。”也就是说，固有的管理范式在实现了标准化、规则化的同时，组织及组织中成员的活力却不断衰减，这也是哈默为什么不遗余力地提倡管理变革的最根本原因。

    然而，这样的一种标准化、规则化的管理体系在中国、或者说在海尔很大程度上却是从未完全实现的。

    如果说组织也有创伤性记忆的话，那么海尔的一个故事也许属于海尔的也是张瑞敏的创伤性记忆。这就是海尔有名的包括“不许在车间里大小便”这样的规定的所谓的“海尔13条”。这里面体现出了在中国职业化精神普遍缺失的情况下的管理的错位。

    如果从这个角度切入，海尔的管理变革的实践就有了完全不同的意味。不是试图打破固有的标准化、规则化的体系，而是试图在尚未完全确立标准化、规则化体系的前提下，通过管理范式的迭代直接拿到进入互联网时代企业的门票。

    无论对于海尔还是张瑞敏来说，这都是惊险的一跃。海尔近年来的管理变革之所以频频被国外管理学界与企业界关注，更主要的原因可能也正在于此。渐进式的发展是平淡的，而跳跃式的变革则是炫目的。不过，对于海尔来说，可能最终的问题还是是否能找到一个真正的战略支点。

    

  2014/6/13

• 只要用心，人生总会有办法。

  作者：囧才才 发布时间：2017-08-20 13:59:05

  斯皮尔伯格拍摄大白鲨的时候，曾经陷入过几乎让他绝望的窘境。跟其他电影不一样，影片的主角，是一条机械鲨鱼，斯皮尔伯格一直幻想着这条鲨鱼能像海洋怪物哥斯拉一样成功，在观众的梦境中阴魂不散。

  但是作为电影道具，这条机械鲨鱼，绝对一个失败品。

  工作人员起初在加州的淡水箱中进行过测试，可当这条机械鲨鱼被转移到位于马塞诸塞州海边的电影拍摄地时，一遇见具有腐蚀性的海水，就彻底歇菜了，在拍摄过程中隔三差五地出故障。

  面对着手边故障不断的大白鲨，斯皮尔伯格面临着艰难的选择：

  a 投入仅剩的经费和资源来修理鲨鱼。当自己耗尽所有的金钱和时间后，自己这部未完成的电影也将寿终正寝；

  b 放弃这条失败的机械鲨鱼，重新设计一款能够克服有缺陷的道具，但由于自己的失误，今后将无法继续执掌影片的拍摄；

  c 他还可以硬着头皮继续使用这条故障不断的鲨鱼，有修修补补的方法来帮助鲨鱼移动，结果要么就是电影拍摄停工，要么就是自己被炒鱿鱼，要么就是拍出一部可笑的烂片。

  当时，如果斯皮尔伯格把注意力一直放在鲨鱼问题本身上，那么今天我们可能压根就不知道谁是斯皮尔伯格了。他自己回忆说：

  我当时在想，要是换成是希区柯克，他会怎么做？ 于是我就想象这是一部希区柯克的电影，而不是一部哥斯拉式的电影。于是我灵光一闪，试想，人们正常游泳时，看不到水面以下发生的事情。对什么来说？隐藏在海洋下看不见的事情，恰恰是最恐怖的。

  于是他从这个灵感中看到了解决鲨鱼问题的方法：也就是我们记忆那挥之不去的，浮在海面上四处游动的鲨鱼鳍。

  今天，没有人会去问斯皮尔伯格，你为什么不能设计出一条性能更好的机械鲨鱼呢？因为解决问题的方法跟鲨鱼这个问题本身，并没有直接关系。

  《人生总会有办法：用逆向思维解决难题》是一本关于解决问题的书，其中的奥秘说起来很简单：如果我们将关注点从问题本身转向解决方法，那么就可能打破一切限制。

  正如这本书英文原标题所说：It’s Not About The Shark。

  1 别让问题指挥你

  我们来做一个实验，先深呼一口气，闭上眼睛听我说：“请不要想一头大象”。

  你能做到吗？你的脑海里真的连大象的影子都没有出现过吗？

  当你紧盯着问题不放时，它就像一个紧箍咒，迅速占领你的大脑和意识，定义并指挥你的行动。你并没有意识到，其实问题本身就是最大的问题。

  两个方法，教你把问题放在一边：

  a 看一场无聊的电影：从问题中抽身，分散注意力，解放大脑。

  b 想象自己是另一个人：以他的视角来看待并审视眼前的问题。

  2 从恐惧中解放自我

  相对于好消息，坏消息总是更能吸引我们的注意。我们恐惧变化，恐惧犯错，甚至是别人的眼光和评价。

  如果说原始的恐惧来自于自我保护的本能，那么现实中对各种问题的恐惧，则多半是自我禁锢。

  没有一成不变的标准，也没有绝对负面的事物。塞翁失马，焉知非福。解决问题，就是在不断地开发自我潜能，在适应环境的过程中改造环境。

  解放自我是解决问题的第一步。越怕出错，越容易出错。不把事情搞砸，和把事情做成功，不是一对儿反义词。

  两个方法，让你远离对问题的恐惧：

  a 尝试一些没做过的事：天涯何处无芳草，何必只在本班找？

  b 吃点儿糖果零食：最多只要两顿烧烤，就能远离八成烦恼。

  3 问题多是庸人自扰

  很多人认为，只有不断的解决问题，才能体现自己的能力。我们总是在制造问题与解决问题中寻求存在感，让别人感知自己的重要性。

  正如厚黑学里所讽刺的“补锅法”（被玷污的《厚黑学》）。

  当问题不在自己理解范围之内时，我们会变得困惑，试图将其纳入自己的认知体系，结果往往是哭笑不得。

  在生活中我们常常让自己很忙碌，服从权威，或者从众，放大别人的问题，努力让自己在问题中体现自我价值，但经常对别人造成不必要的麻烦。

  很多问题都是庸人自扰，在问题方面也需要一些“断舍离”（断舍离：三思而后买的艺术）。

  两个方法，把问题关在潘多拉的盒子里：

  a 减少无中生有的欲望：为了抵制问题的诱惑陷阱，不妨在当下少一些欲望，退一步之后，更容易看到海阔天空。

  b 试着欣赏一幅抽象画：因为抽象画里富含的不确定性，会激发我们的不安和恐惧，如果我们能克制想要逃避的冲动，就更容易hold得住日常生活中的鸡毛蒜皮。

  4 无谓的努力使问题更糟

  当你走入问题误区，钻入牛角尖的时候，努力并不能解决问题，甚至会适得其反，让问题变得更糟。

  正确的分析问题，放慢速度，边做边完善解决方法，比一味蛮干效果更佳。

  两个方法，教你事半功倍：

  a 跳过练习阶段：面对重要事情时，我们都想准备得更充分，但不停的彩排，可能会局限我们看问题和做事情的角度，扼杀了很多可能性。

  b 缓一缓缓一缓：我们高估了速度的重要性，匆忙使我们疲倦，从而错失的可能性。一休哥是此中高手，“不要着急，不要着急，休息，休息一会儿”。

  5 群体偏好扼杀最优解

  集思广益所得到的问题答案，往往并不是最佳方案。在平衡多方利益时，群体偏好会陷入博弈的囚徒困境。三个诸葛亮，有时甚至不如一个臭皮匠。

  完成一幅油画，如果让20位艺术家通过讨论完成，前一位艺术家的想法会不断地被后一位艺术家推翻，结果不堪设想。

  两个方法，教你以少胜多：

  a 和自己比赛：一场与自我较量的比赛，能帮助你从多种角度获得多元化的想法，自己推翻自己，可以得到进步。

  b 咨询一位 “非主流”朋友：寻求意见时，我们往往倾向于听从观点相似的人。社会学家发现创新企业家，拥有一个更多元化的朋友圈。

  6 最初的未必是最好的

  随着时间和客观环境的变化，我们最初的选择并不一定适合眼前的问题。像骑自行车一样随时更新方向，就能克服“刻舟求剑”带来的弊端。

  两个方法，教你摆脱初恋魔咒：

  a 愉快地面对失败：有意尝试一些根本无法成功的事情，比如打游戏的时候选择最高难度。成功就藏在失败里，“否”到了极点，“泰”自然会来。

  b 做些次序颠倒的事儿：有意打破一些小常规，比如刷牙的时候，先接杯水，后挤牙膏，提高自己从多种概念中提炼idea的能力。

  7 转移注意力收获更多

  如果可以暂且将问题搁置，也许问题的答案会不期而至。转移注意力，可以为紧绷的神经，提供一个出口。有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。

  两个方法，教你转移注意力：

  a 做一件跨界的事：我们需要跨学科思考问题，并培养自己更广阔的视野。平时培养一些看起来“无关”的能力，走上几步闲棋，防止“书到用时方恨少”。

  b 离开熟悉的环境：越是熟悉的环境，越缺少刺激我们跳出思维界限的推动力。

  8 想得太多，做得太少

  实践是检验真理的唯一标准。一个和尚想喝水，可以立刻去打；三个和尚想喝水，事情就变复杂。

  当你专注于解决某个问题时，身边肯定会有一些不同的声音，而且很多是打着关心和“为你好”的旗号来左右你的行为。

  要保持独立思考，关注自身的力量，不受身边纷扰的影响。想得再多，都不如先行动起来。

  两个方法，教你做回自己：

  a 不要听得风是的雨：对于别人的评论，用最短的时间迅速核查，有则改之，无则加勉，然后通通扔掉。

  b 保持专注：多花一些时间去欣赏不同的声音，让自己从全新的角度看待事物，会让我们更加专注，获得更清晰的洞见。

  只要用心，人生总会有办法。