硬核晋升 中信出版社 朱莉卓(Julie Zhuo) pdf mobi txt 2024 电子版 下载

职场不在乎你是谁，职场在乎的是你有多硬核。从脸书的实习生到管理几人的团队，朱莉·卓走了一条不寻常的晋升之路。刚移民到美国时，朱莉·卓对《星球大战》《E.T.》一无所知，对'硅谷'也只是字面上的理解。25岁的朱莉·卓一跃成为脸书的产品经理，她盯着一长串的清单——从招聘到解雇，从发送邮件到组织会议，从产品到营销——其中上个待解决的问题让她感到焦虑和无所适从。她开始思考自己的晋升，如何应对和解决这些难题。如今，她管理脸书的团队近年，她带领团队设计的界面，让超过20亿人只要点击他们手机上的蓝色图标就能使用。

她明白了其中的重要一课:的管理者是后天塑造的，而天生的。《硬核晋升》直击上升期职场人的痛点，给上升期的职场人开出了一个智慧清单：

如何化解危机而不是让状况升级。

如何降低认知偏差，列出自己的关键词清单。

如何合理并定期地给出'行为反馈'。

如何倾听并与团队成员沟通。

如何将团队合作转化为价值。

硅谷大为赞赏的经理人养成法，拆解4种晋升管理者类型，见招拆招

学徒型：你经理管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分。

先驱型：你是一个新团体的创始成员，并且你现在对这个团队的成长负责。

新老板型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。

继任型：你的经理决定要离职，你来接替他的位置。

1重新定义管理

'柠檬水'经理学

与平庸

经理人每日要做好三件事

不是只有偏执狂才能生存

如何判断自己是否适合晋升管理者？

培养自己的领导力

2 晋升后的前三个月：4种领导路径

学徒型

先驱型

新领导型

继任型

3 管理一个小团队：正面领导

如何让人好好工作？

信任是重要的基础

努力做人，而不是做领导

帮助团队成员发挥各自的优势

在团队中不应该容忍的一件事

不必总是做成事情

学会放手，直截了当

4反馈的艺术

提供好的反馈

失望源自期望值设定错误

只有带来改善，才是好的反馈

自己做出的决策，不要留出讨论的空间

5管理自己

每个人都有感觉自己是冒牌货的时候

了解自己的领导风格

了解如何让自己处于状态

找到一套自己的方案逃离谷底

加倍刻意学习

6开会是个好事情吗？

什么是好的会议

没有一个参会人是多余的

留给大家准备会议的机会

创造安全氛围

有些会议不需要你，有些会议根本就不必开

7做好招聘 ：主动承担录用一个人的风险

精心打造你的团队

招聘是你的责任

招聘像一场赌博，下注需要智慧

在需要5 人、 人，或几人的时候招聘

8完成工作计划

Instagram的成功

从有形的愿景出发

的执行胜过的战略

产品和流程都需要不断优化

9领导成长型团队

从小团队到大团队

委派任务如同盲走钢丝

他是船长，但你们在同一条船上

对重要的事看法一致

当经理遇到困难时

把自己从工作中解脱出来

营造文化

对想要加入的团队了然于胸

重视高难度对话

说到就要做到

有效激励

黑客马拉松

结语 旅程只完成了1％

致谢 289

注释

在上海拥挤的弄堂里长大，12岁时移民美国，毕业于斯坦福大学。

从脸书公的工程类实习生到25岁成为经理，现任Facebook产品设计副总裁。作为硅谷的产品设计高管之一，她领导的团队开发了数十亿人使用的受欢迎的界面。朱莉·卓经常在她的'镜中之年'及《纽约时报》《快公》上撰文，谈论科技、用户体验和领导力。

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伟大的经理是后天养成的，不是天生的

我对那场会议记忆犹新，在会上，我的经理让我成为一名经理。

那完全出乎我的意料。就好像你每天按部就班地奔忙，突然就被一个宝箱绊了一跤。“哦，”我当时想，“真有意思。”

我们当时在一间10人的会议室里呈对角坐着。“我们的团队正在不断扩大，”我的经理解释道，“我们还需要一名经理，而你和每个人都相处得很好。你觉得呢？”

我当时25岁，在一家初创公司工作。我对管理的所有理解都可以轻松地归结为两个词：会议和晋升。我的意思是，做经理就是升职，不是吗？每个人都知道，这次对话就好像是在那个风雨交加的黑夜，海格出现在了哈利·波特面前。升职是充满冒险的圆满的职业生涯的开始。我并不准备拒绝这样一个邀约。

所以，我说，好的。

直到后来，当走出会议室时我回想起她说的每一个细节。我“和每个人都相处得很好”。要做管理的话肯定不仅仅只是和同事和睦相处吧。那么还有什么呢？答案等待着我去发掘。

我还记得与一位直接下属开会。

我比预定时间晚到了5分钟。我急匆匆地到了会议室门口，为自己的迟到而不安，心想：“这可不是什么良好的开端啊。”我可以通过会议室门上的窗子看到他坐在里面，而这间会议室就是之前我与我的经理开会的那间。我的下属正两眼直勾勾地盯着手机。就在一天前，我们都还是同一个团队的设计师。我们坐在相邻的工位上，忙着各自的项目，同时隔着走道来来回回快速地交流设计反馈意见。然后，公司宣布我升职了，于是我就成了他的上司。

“我不紧张，”我对自己说，“我们会有一场非常愉快的交谈。”对于这一点，其实我并不是很确定。我只希望这场会议进行得自然一些，就好像昨天的那场会议，还有之前的那些会议一样。如果他不喜欢我已成为他的经理这一事实，那我希望至少他不会那么抗拒。

“我不紧张。”

我走进会议室。他的目光从手机移到我的脸上，我永远都不会忘记他当时的表情。那是一脸的不爽，就像一个青春期的孩子被迫去参加他10岁表弟的宠物小精灵主题生日派对一样。

我尽量保持声音平稳地说：“你好，你在忙什么呢？”

他的眉头皱得更紧了，就好像决意要去冬眠的熊，没有一点儿改变想法的意思。我可以感觉到脸上的汗水正渗出毛孔，血往上涌的声音在耳朵里咚咚作响。

作为设计师，他比我优秀。我不如他聪明，也不如他有经验。他的表情已经足够让我相信，他不可能像我想的那样，会对我升为经理这件事毫不排斥。他的表情所传达的信息就好像用黑色记号笔写的笔记一样清晰，不容辩驳：

“你根本不知道自己在干吗！”

那一刻，我觉得他是对的。

大家都说，我管理脸书设计团队的这条路是一条不寻常的路。我在上海拥挤的弄堂里长大，之后搬去了波士顿潮湿的郊区，作为一名移民，我对《星球大战》、迈克尔·杰克逊及《外星人E.T.》的影响力一无所知。长大后，我听到过几次“硅谷”这个词，但也就仅仅是从字面上理解它。我当时对于硅谷的想象就是在两座大山之间有一片宁静的山谷，山谷中整齐地排列着一些工厂，就像生产好时巧克力那样生产硅芯片。如果当时你问我，设计师是干什么的，我会回答说：“做漂亮衣服的。”

但是，很早我就知道两件事情：我喜欢画画，也喜欢建筑。我有一张8岁时候的照片，那是在圣诞节的早上照的，照片上的我非常高兴地举着我的圣诞礼物，嘴咧得大大地笑着。这个礼物我求了整整一年了，就是一套海盗乐高玩具，以及一只猴子和一条鲨鱼！

上中学时，我和我的好朋友玛丽之间有个小本子，本子里有我们各种各样的随手画，每次课间我们就传给对方看。上高中时，我们发现了神奇的HTML，这使我们有了一个完美的业余爱好，可以把我们对画画和建筑的爱好结合起来，那就是建立网站来展示我们的手绘。我最开心的就是整个春假都着魔似的通过使用*的在线Photoshop（图像处理软件）教程（“如何实现真实的肤色”）或重新设计我的网站来炫耀新的JavaScript（直译式脚本语言）把戏（就是当你的鼠标移动到链接上时，链接会发光）。

在考入斯坦福大学后，我明确了自己想学习计算机的目标。所以我单独去上有关算法和数据库的课程，以便我未来可以去微软、quirky（美国纽约的创意产品社会化电商）或者谷歌工作。我的很多学长都去了那几家公司工作。但是，到了大二，斯坦福大学刮起了一阵新的风潮。我们激动地在走廊上或者聚餐时聊起来：“想想！有那么一个网站，可以让你窥探你在有机化学课上喜欢的那个人，或者让你能够知道你室友喜欢的乐队，又或者可以在你朋友的‘墙’上留下加密的信息！”

我着迷了。脸书和我之前用过的任何东西都不一样。它仿佛是个生命体，好像一所大学的动态版本，并且延伸到在线的世界，以新的方式帮助我们了解彼此。

我听说脸书是由几个哈佛辍学生创办的，但是我并不太了解初创企业，直到我在大四的时候上了一节有关硅谷创业的课。然后我就理解了：哦，原来这是那些如饥似渴、天真的梦想家，在金主们的帮助下，抓住机会去构建了他们理想中的未来。这是一个创新的天地，充满了聪明的头脑、坚定的决心、幸运的时间点及很多的试错。

如果我要在生命中的某一时刻尝试做与创业相关的事情，那么为什么不是现在呢？反正我现在一无所有，没什么可以失去的。为什么不去尝试我每天都会用且特别热爱的产品呢？我的一个好朋友韦恩·张（Wayne Chang）6个月之前就加入了脸书，他一直不停地想说服我。“来看看吧，”他哄我说，“至少来实习吧，来看看这个公司到底是什么样子。”

我采纳了他的建议，去面试了。很快，我就成了脸书的工程类实习生，站在到处是涂鸦的入口大厅里，开始了我在脸书的工作。当时，整个公司的样子几乎可以直接开一个后院派对。NewsFeed（动态消息）连概念都还没有形成，除了高中生和大学生，没有人知道我们的服务。在社交网络的世界里，和拥有1.5亿用户的聚友网（MySpace）相比，我们就是个十足的小矮人。

但是，就算我们如此微不足道，我们的梦想依然很大。我们彻夜编程写代码，扬声器里大声播放着Daft Punk（傻朋克乐队）的歌。“总有一天，”我们对自己说，“我们会变得比聚友网更厉害，我们会连接整个世界。”然后我们又会自己笑笑，因为这听起来如此可笑。

实习两个月之后，我决定留在脸书做全职。而且，因为从我会画画开始就知道怎么用Photoshop，我的朋友路奇·桑格威（Ruchi Sanghvi）建议我和设计师们坐在一起，参与页面设计。“嗯，设计网站也是一个正式的工作？”我想，“那算上我吧！”

因为我们是一家初创公司，所以当我突然为新的网页功能展示我的设计建议时，没有人觉得奇怪。当时，我们都需要身兼数职，遇到问题就要解决，我们需要在编程和设计之间快速切换。所以，因为这样的机缘巧合，我轮岗的职位又多了一个：设计师。

3年之后，在那次我和经理之间改变我命运的对话之后，我的角色又一次发生了转变。我们的设计团队的人数在我开始担任经理以后几乎翻倍了。在一个超高速发展的专业公司中度过了我的职业生涯的前几年之后，我想我已经习惯了改变。“第一次”及不断地尝试对我而言已不再陌生。

但是，我还是没有想到这个新的角色会让我如此吃力。原因之一就是，我管理的是产品设计师，而在我加入脸书之前我都不知道还有这样一个职位的存在。另外，管理人员和让他们可以通力合作，这样的责任相对于设计界面或者写代码来说，是一个巨大的转变。在一开始的几个月甚至几年里，所有的工作内容都是新的，这让我很不适应。

我记得我第一次做面试官为团队招人时的样子。即使很明显我是占有先机的那一方——我来问问题，我来决定对话的走向，我来决定是否招这个人，但是在面试的45分钟里，我的手还是不停地颤抖。候选人会不会觉得我问的问题很傻？他会不会觉得我就是在忽悠他？我会不会不小心让我的整个团队蒙羞？

我记得我传递坏消息时的样子。我们当时刚开始了一个新的项目，每个人都在富有激情地讨论各种可能性。我的两个下属问我他们可不可以做项目组长。我要拒绝其中一个人。我在家里卫生间的镜子前面练习如何告诉其中一个人这个坏消息，想象着每一种可能的糟糕情形——甚至我都怀疑，这个决定是正确的吗？我是不是碾碎了某人的梦想？他会不会立刻在我面前辞职？

我记得我在很多观众面前做演讲时的样子。当时我在脸书的F8开发者大会上展示设计成果，面对着很多毛茸茸的坐垫和霓虹灯。我们从来没有做过如此规模的公开活动，所以这次机会很重要。在准备这次活动的几周中，我不停地反复琢磨演讲的每个细节。我特别希望我的演讲能够成功，但是做公开的演讲让我非常害怕。即使是在一众帮助我的同事面前练习演讲，我都觉得很紧张、很受折磨。

我记得在我的新职位上有3次主要的情绪起伏：害怕、疑惑和“我有这样的感觉是发疯了吗”。我周围的每个人看起来都做得很到位。别人做起事来看着都那么易如反掌。

我从来不认为做管理工作是容易的。直到现在我仍然是这么想的。

现在，我的管理生涯已经将近10年了，而我的团队人数也翻了好几倍。我们设计的体验，让超过20亿人只要点击他们手机上的蓝色f图标就能使用。我们思考过每一个细节，思考人们如何分享他们的想法，如何与朋友们保持联系，如何通过对话和点赞互动，以及如何在一起建立社群。如果我们的工作做得到位的话，全世界的人——从比利时到肯尼亚，从印度到阿根廷—— 都将感觉到他们之间的距离更近了。

优秀设计的核心是理解人们及人们的需求，以便为人们创造工具。我喜欢设计的原因和喜欢管理的原因是一样的——用非常人性的方法来给予别人更多的力量。

我并不是什么管理专家。我主要通过做事来学习，而且即使我的初衷是好的，我也犯过不计其数的错误。但生活中所有的事情都是这样：你要去尝试。你来探索哪些是可行的，哪些是不可行的。你学到了教训，可以运用到将来。然后你就会进步。跌倒了，再爬起来，拍干净尘土，继续前进。

我获得了非常多的帮助，主要是来自一些非常棒的领导力课程 ，我一遍又一遍地去读的文章和书籍［比如《高产出管理》（High Output Management）和《如何赢得朋友和影响他人》（How to Win Friends and Influence People）］，以及重要的帮助——来自我的同事。他们非常慷慨地与我分享了他们的智慧，并且启发我去努力变得更好。我为能够与马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）等许多同事一起共事而深感荣幸，他们在过去和现在教会了我非常多的东西。

另外一个自我教育的战术大概始于4年前，就是我开始写博客的时候。我觉得每周坐下来，梳理头脑里的想法，可以让我从杂乱无章中厘清思路。

我的博客叫作“对镜自照之年（The Year of the Looking Glass）”，因为好像爱丽丝一样——“我知道我早上起床的时候是谁，但是我想我这一天下来一定是变了很多回了”，在未来的某天，我想象着自己回顾自己写的所有帖子，可以好好地回味我走过的这一路。“这里有我所有的挣扎。这里有我学会的一切。”

其他人也开始读我的博客文章。他们又把我的文章发给他们的朋友和同事看。不认识的人开始在一些活动和会议上找我聊我写的一些东西。他们告诉我，他们非常感谢并欣赏我这种把内心挣扎拆分出来的方法。这些陌生人里有很多人是刚开始做经理的，有些是经验老道的经理，但是他们同样要面对一些和我一样的成长烦恼，以及面临挑战；有一些人还不是经理，但是他们在考虑做管理是不是他们接下来想要走的职业道路。

“你应该写本书。”有些人建议道。我一开始总是一笑而过。别开玩笑了！我还有那么多需要学习的呢。可能某一天吧，在我职业生涯的尾声，在我发现了伟大管理的真正秘密之后，我可以舒舒服服地在篝火边的格纹布摇椅上坐着，写下我累积下来的所有智慧。

我跟我朋友说了我的想法，他翻了个白眼：“是啊，但是到那时候，你肯定不记得一开始是怎样的了。而最初，所有的事情都是那么新鲜、那么艰难、那么疯狂。到时候你的记忆都太久远了。”他说得有道理。市面上有非常多的*CEO和领导力专家写的有关管理的书籍。对于那些高管，有无数的资源，可以帮他们通过学习组织研究或者商业趋势而变得更高效。

但是大多数的管理者并不是CEO或者资深的高管，他们管理着更小的团队，而且有时候甚至不是直接进行管理。大多数的管理者不会出现在《福布斯》或者《财富》杂志上。但是他们都是管理者，他们有一个共同的初衷：帮助一群人实现一个共同的目标。这些管理者可能是老师、校长、船长、教练、行政管理人员或者规划人员。

当我在考虑这些的时候，我想，也许我可以写本书，因为我想要表达的东西跟现在某些人群的想法非常契合——那些突然被扔到深水区的新手管理者，那些天天思考该如何更好地帮助他们下属的焦头烂额的管理者，那些要应对快速增长的团队的管理者，或者还有那些纯粹对管理感兴趣的人。我在不久之前，都经历过这些。

管理一个团队是挺难的，因为归根结底是要管理人。而我们每个人都是多面的复杂个体。就好像作为人，没有一个统一的活法，对于管理一群人来说，也没有统一的方法。

但是，团队协作是这个世界向前发展的根本。通过团队协作，我们可以实现的目标远远比单个人可以实现的目标更高更远。团队是赢得战役、获得创新和组织成功的核心。团队是任何伟大成就的基础。

我对这一点坚信不疑：伟大的管理者是后天塑造的，而非天生的。不论你是谁。如果你因为足够在乎管理而开始读这本书的话，那我相信你非常在乎自己是否会成为一位伟大的管理者。

亲爱的读者，我希望这本书可以成为对你日常有帮助的小贴士。但更重要的是，我希望这本书可以帮助你了解管理中的“为什么”，因为只有你真的理解了“为什么”，才有可能知道“如何”高效地去做。这里面甚至包括：为什么要有管理者呢？为什么你要和你的下属进行一对一会议（后文简称“一对一”）呢？为什么你要招聘候选人A而不是B？为什么有那么多管理者犯了同样的错误？

我在书中提到的一些故事或者看法可能是更针对我工作所在的环境的。我在一家位列《财富》世界500强的科技创业公司工作。可能你只需要偶尔招一个新人，可能你每天不用开很多会，但是管理者的日常工作的很大一部分——给予反馈意见、营造一个健康的工作环境、为未来做规划——都是一样的。

我希望这本书可以成为你书架上的一本参考书，就是你可以按照任何顺序来读我的书，任何时候都可以翻，并且可以在你对你的工作内容有新的解读时重读这本书。

虽然我是个设计师，但是这本书并不是教人如何创造产品的。书里没有对于如何做好设计的反思，或者有关我对社交媒体的想法。我也不会坐在这里告诉你脸书的成长史。

这本书是关于一个没有经过任何正规培训的人如何学习成为一名自信的管理者的。这是一本我在当经理的前几年就想看到的书，当时我充满了恐惧、疑惑和对自我是否疯狂的疑问。

这本书会告诉你，你所有的恐惧和疑惑都是正常的，并且，就像我一样，你会找出答案的。

准备好了吗？让我们开始吧。

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有一句众所周知的格言是这么说的：“做你自己。别人，自有别人去做。”你要想成为你渴望成为的领导者，就要充分发挥你的优势，而不是试图达到别人给你设立的标准，这样你会更加成功。

Your job, as a manager, is to get better outcomes from a group of people working together.

...I remember us having is when I asked him how he evaluates the job of a manager. He smiled and said, "My framework is quite simple." Half of what he looked at was my team's results - did we achieve our aspirations in creating valuable, easy-to-use, and well-crafted design work? The other half was based on the strength and satisfaction of my team - did I do a good job hiring and developing individuals, and was my team happy and working-well together?

The first criterion looks at our team's present outcomes; the second criterion asks whether we're set up for great outcomes in the future.

THE ONE THING YOU SHOULDN'T TOLERATE ON YOUR TEAM

There is a certain archetype of the brilliant lone wolf who, though he regularly puts others down, manages to come out the hero because he is simply heads and tails more capable than anyone else.

Stanford professor Robert I. Sutton described this phenomenon in his now famous book The No Asshole Rule. He defines an asshole as someone who makes other people feel worse about themselves or who specifically targets people less powerful than him or her.

I once worked with a particular individual who was creative and prolific but who was so wrapped up in his own opinions that if you disagreed with him and you were less senior, he'd dismiss you as being terrible at your job. While he could have been a source of inspiration to others, his teammate...

Some of my colleagues have completely different superpowers. Among the people I work closest with, one has an ability to take incredibly complex topics and transform them into easy-to-understand frameworks that get at the heart of what really matters. [Caryn for sure]

StandOut by Marcus Buckingham

As yourself the following questions:

- How would the people who know and like me best describe me in three words?

MY ANSWER: thoughtful, enthusiastic, driven

- What three qualities do I possess that I am the proudest of?

MY ANSWER: curious, reflective, optimistic

- When I look back on something I did that was successful, what personal traits do I give credit to?

MY ANSWER: vision, determination, humility

- What are the top three most common pieces of positive feedback that I've received from my manger or peers?

MY ANSWER: principled, fast learner, long-term thinker

Right beneath your list of strengths, answer the following:

- Whenever my worst inner critic sits on my shoulder, what does she yell at me for?

MY ANSWER: getting distracted, worrying too much ab...

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职场不在乎你是谁，职场在乎的是你有多硬核。

3年从实习生晋升为产品设计副总裁，Facebook华裔女高管的硬核职场智慧清单，硅谷大为赞赏的经理人养成法。种思维转换赛道，高提升你的职场价值。

书籍介绍

职场不在乎你是谁，职场在乎的是你有多硬核。从脸书的实习生到管理几百人的团队，朱莉·卓走了一条不寻常的晋升之路。刚移民到美国时，朱莉·卓对《星球大战》《E.T.》一无所知，对“硅谷”也只是字面上的理解。25岁的朱莉·卓一跃成为脸书的产品经理，她盯着一长串的清单——从招聘到解雇，从发送邮件到组织会议，从产品到营销——其中上千个待解决的问题让她感到焦虑和无所适从。她开始思考自己的晋升，如何应对和解决这些难题。如今，她管理脸书的团队近10年，她带领团队设计的界面，让超过20亿人只要点击他们手机上的蓝色图标就能使用。

她明白了其中最重要的一课:优秀的管理者是后天塑造的，而非天生的。《硬核晋升》直击上升期职场人的痛点，给上升期的职场人开出了一个智慧清单：

如何化解危机而不是让状况升级。

如何降低认知偏差，列出自己的关键词清单。

如何合理并定期地给出“行为反馈”。

如何倾听并与团队成员沟通。

如何将团队合作转化为价值。

硅谷大为赞赏的经理人养成法，拆解4种晋升管理者类型，见招拆招

学徒型：你经理管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分。

先驱型：你是一个新团体的创始成员，并且你现在对这个团队的成长负责。

新老板型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。

继任型：你的经理决定要离职，你来接替他的位置。

名人推荐

朱莉给硬核职场人带来了一份实用的智慧清单，优秀的员工如何晋升以及晋升后如何升级为优秀的管理者。改变行为就要从改变思维开始，朱莉提出了一个发现自己优势的框架，当你成为一个管理者，发挥自己的优势比改善自己的弱点更重要。用利他思维帮助他人成就自己，建立自己的品牌，在职场收获属于你的影响力和财富。

——张萌萌姐 时间效率管理专家、畅销书作家、青创智慧科技董事长 《精力管理手册》作者

没有人是天生的领导者，只有通过做事不断学习。正如朱莉所说，问题是管理者最好的工具。生活中所有的事情都是如此，勇敢尝试，探索可行，学到教训，运用到将来，然后你就会进步。推荐给在职场和创业上升期的你们。

——琦琦 “行动派”创始人

从书中不难看出，朱莉积极主动、有意识地去培养自己良好的职场习惯，脚踏实地地做好时间管理，比如分优先级、做减法的勇气都值得年轻职场人借鉴。 特别是在信息量巨大的社会环境下，对于急于求成的职场人和职场新人来说，这是一本如何动态调整自己、面对挑战， 是非常实用又硬核的职场建议手册。

——康健红 北大国发院MBA职业发展导师

我见过很多人在没有多少指导的情况下就进入高倍速增长公司的管理层。从现在起，我将把这本书交给他们。这本书蕴含的智慧对新上任的经理，以及我们这些老经理来说，都是非常有用的。”

——埃文·威廉姆斯（Ev Williams）, 美国自媒体平台Medium CEO，推特联合创始人

朱莉·卓(Julie Zhuo)需要迅速学习成为一名经理，因为她的角色在一家成功的硅谷初创企业的高速增长环境中不断扩展。在书中，她分享了她学到的东西——通常是艰辛的经历。她结合了对组织如何运作的前沿分析，以及理论在现实生活中如何发挥作用，引人入胜且易于理解，讲述了她自己做得对与做错的故事。”

——格雷琴·鲁宾(Gretchen Rubin) 畅销书作家，《幸福哲学书》《掌控关系》作者

我真希望在我开始管理Instagram团队的时候读过这本书。这本书涵盖了成为一名优秀的经理的方方面面，从你与团队初次见面到共同完成工作目标。

——迈克·克里格（Mike Krieger）Instagram联合创始人

我成为CEO之后读过的商业书籍几乎都是由男人撰写的。朱莉带来了一个全新的视角，作为一个聪明的黑客，年轻的母亲和管理者。这本书饱含了硅谷欣赏的朱莉的方方面面:谦逊、鼓舞人心、聪明过人。

——Leila Janah, Samasource和LXMI 创始人兼CEO，Give Work的作者

朱莉•卓为新为新上任的管理者提供了帮助员工和公司取得成功的工具。

——Sam Altman, Y Combinator总裁兼OpenAI联合主席

你是新上任的经理吗? 你有点担心?不要担心。朱莉·卓将为你提供帮助。在她还没有准备好之前，她就在我们这一代初创企业中担任了经理一职，但她很快就适应了这个角色。现在她在这里指导你如何适应这份工作。这本书会助你你走上正确的道路，让你坚持下去。

——丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）趋势专家、畅销书作家、《驱动力》作者

作为一名企业家和CEO，我读过很多商业书籍，但我会反复地参考这本书来帮助我的团队不断成长。它是初创公司、全球性大公司或任何介于两者之间的公司的管理者宣言。”

——Brit Morin, Brit + Co .创始人兼CEO

朱莉就像一位在喝咖啡的时候给你一些急需的建议的朋友——她的个人风格突破了行业的术语，击中了如何自信的领导和帮助团队做好工作的核心。

——尼尔·埃亚尔（Nir Eyal）《上瘾》作者

这是一本优秀的、平易近人的指南，适用于那些正在过渡到管理层的职场人。这本书的内容也是我们期望新经理上任时需要的培训，它很可能为新经理设立了新的标准。

——斯图尔特·巴特菲尔德，Slack 联合创始人兼CEO

朱莉简化了经理的角色。她把你带入头回当经理的尴尬、有趣和艰难时刻，然后带你踏上一段迷人的旅程。她提出了一个非常清晰的剧本，教你如何推动影响力，并充分发挥团队的作用。如果你刚刚得到晋升，这本书会帮助你如何快速上手，有经验的经理会学习如何提高水平！

——洛根·格林，Lyft 联合创始人兼CEO

• 作者：有悦 发布时间：2020-04-05 18:22:41

  朴实、直接地探讨管理中常见的或大或小的困惑、心得体会，朋友谈心似的，不错。

• 作者：Jcarus 发布时间：2020-07-17 16:18:07

  写的很实际，虽然是写给中层经理人的管理经验总结，但也是职场菜狗们该读的“横向领导力”（尤其是前6章），能学到如何与队友合作，如何与上级合作，如何反馈如何开会。

  读这本书没有做笔记，只是在书上画了若干重要段落，当我开始带第一个人，哪怕是实习生，要重读本书，理出其中的关键内容。

• 作者：zway 发布时间：2020-08-18 13:04:38

  Julie在这本书里体现出什么叫做真诚。非常实用和有共鸣的一本管理书，一星扣给这个沙雕中文名。

• 作者：解意 发布时间：2022-04-03 07:53:32

  可能更适合外企吧……

• 作者：Susu 发布时间：2011-09-19 10:02:17

  虽题为枯燥的法律，但细细咀嚼从中窥得的社会变迁别有一番风味

• 作者：DUNN 发布时间：2020-05-01 14:47:20

  方法有很多，故事不在中国落地，天知道中国职场有多复杂呢，要事能用一本书的方法论讲清楚，那也就不是中国了

• The Art of Feedback

  作者：Joney 发布时间：2019-05-19 18:20:02

• 跳出IC思维——你是团队的乘数吗？

  作者：Daisy Zhang 发布时间：2020-11-15 15:28:18

  世间万物，都离不开资源二字。当你是个IC (Individual Contributor)的时候，资源就是你的时间。当你成了团队管理者，麾下资源就是你的时间+团队（人和时间）。

  习惯IC角色的人，大概不会马上意识到manager工作的精髓是让资源发挥乘数效应。其实也不必拘泥于manager这个称谓，无论是IC，还是Leader (IC track) ，亦或是Leader (Manager track)，调动优化永远有限的资源，达到multiplier effect 是永恒的人生和职业目标。

  Julie是个很擅长总结框架的作者，也是个精于细节的管理者。要达到乘数效应，她谈到了3大职责：Purpose，People 和Process。

  这3大职责里，在我看来，Process大概是比较容易搭建和迭代的。Purpose和People这俩，depedency太多也太多变，往往不是管理者一个人能控制的。Purpose得跟着组织overarching 的 strategy和goal来，虽然不会经常变化，但需要管理者有极强的政治嗅觉和见风使舵（暂且贬义褒用了）的能力。你必须让自己（对团队）的vision和公司的vision紧密结合，为团队的未来负责。而Purpose一旦有变化，很有可能就是血雨腥风，你需要花费大量时间善后——给团队不断解释，建立信心，再三洗脑。而管理People，更需要极强的艺术感和理性。你真诚地去了解团队，帮助他们发挥所长，但你永远不能把他们当家人看待，你是个运动队的教练，紧张活泼，应该转换自如。

  每个职责模块里，都是细节组成的例子。作为外国人，每每读到她提到的细节，我都提心吊胆不停反思，生怕自己以前哪里做得不够好，给合作团队带来了culture shock。值得庆幸的是，大概我的老板和前老板们都是这本书的读者，我也得益于他们身体力行，没有因为非母语的不自信忽视细节的力量。事实上，正因为非母语，我才尤其喜欢Overcommunication，观察记录细节，以至于时间久了，还得给自己暗示，don't read too much into it.

  这本书是我心中好老板的模板。我的老板和前老板们，细节做得都很到位，但有时候会掌握不好3大模块的动态变化。这很正常，因为我们都是不断在感性理性之间寻找平衡的普通人。要成为一个好的管理者，要的不是3个你，4个你，一个团队的你。而是一个站得更高，脚踏实地，也仰望星空的你。

  摘抄

  The goal of a manager: Improve the purpose, people and processes of your team to get as high a multiplier effect on your collective outcome as you can.

  A manager's job is to

  1. build a team that works well together

  2. support members in reaching their career goals and

  3. create processes to get work done smoothly and efficiently

  A manager's day is sorted into 3 buckets

  1. purpose: ensure your team knows what success looks like and cares about achieving it

  2. people: are they set up to succeed? Do they have the right skills? are they motivated?

  3. process: how your team works together

  The difference between Leadership and Management: Leadership is the particular skill of being able to guide and influence other people

  Your First 3 months as a new manager

  Scenario 1: THE APPRENTICE

  Step up when the team expands

  1. play the role of coach

  2. have hard conversations: frame criticisms as suggestions- "hey, just an idea, but have you considered...?"

  3. have people treat you differently or share less information with you

  Scenario 2: THE PIONEER

  Build your team

  When in doubt, ask 2 groups for help: 1) other managers in your org who support related functions 2) managers in your area of expertise outside your org

  Scenario 3: THE NEW BOSS

  In the first few months, your primary job is to listen, ask questions and learn

  You need to invest in building new relationships: "Since I'm new, you might not feel comfortable sharing everything with me right away. I hope to earn your trust over time. I'll start by sharing more about myself, including my biggest failure ever... "

  Scenario 4: THE SUCCESSOR

  Don't be pressured to be the former manager. Be yourself.

  How to achieve stellar 1:1s?

  1. Discuss top priorities: what are the most critical outcomes for your report and how can you help her tackle these challenges?

  2. Calibrate what "great" looks like: a shared vision of what you are working towards? expectations

  3. Share feedback

  4. Reflect on how things are going

  Understand each other a little better as human beings- when we've invested time to elarn about our colleagues' values, hobbies, families, life stories, etc

  People will forget what you said, what you did, but people will never forget how you made them feel

  How to give feedback

  Feedback is not identifying a problem and coming up with some possible solutions.

  1. Set clear expectations at the beginning. Feedback process should begin before any work does. You should agree on what success looks like- whether for a given project or for a given time period

  2. Give task-specific feedback as frequently as you can. Share it as soon as you can. Lightweight, habitual part of the day, and your reports benefit from getting small does of coaching in everything you see them do.

  3. Share behavioral feedback thoughtfully and regularly. Your words need to be thoughtfully considered and supported with specific examples to explain why you feel that way.

  Approach it with a sense of curiosity and an honest desire to understand your report's perspective. "Does this feedback resonate with you? Why or why not?"

  4. Collect 360 degree feedback for maximum objectivity

  When delivering critical feedback or bad news, don't make it a "compliment sandwich". It's ineffective- lobbing over a few superficial words of praise. Own the decision, Be firm, and don't open it up for discussion.

  Make things happen- Processes

  Start with the big picture. Describe over and over again the world you'd like to see. Try to connect every task, project, decision or goal with the org's highest-level purpose.

  Create a shared vision:

  1) what are the biggest priorities right now for our team?

  2) once top priorities are covered, ask yourself the second question: are we aligned in how we think about people, purpose and process?