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陈立云

国内流程管理专业人士，暨南大学MBA校外导师，著有畅销书《跟我们做流程管理》，得到用户广泛好评。曾先后在AMT咨询、华为公司、佳杰科技、美的电器担任流程管理相关职位，有着丰富的流程管理咨询及企业流程管理实战经验。曾先后为多家企业建立端到端流程管理体系，全面提升企业全价值链运营能力；推动开展核心流程变革与优化，显著改善企业运营绩效。

罗均丽

AMT集团高级咨询顾问，中山大学社会学与人类学学院硕士。专注于流程管理与知识管理领域研究与实践，曾主导/参与多家企业的流程体系建设与优化工作，具有深厚的流程管理理论功底及实战经验，擅长流程架构规划、流程治理机制设计以及企业流程优化项目推进工作。

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书籍介绍

本书在《跟我们做流程管理》一书的基础上，根据作者企业工作及咨询实践经验进行了总结细化和升级完善，丰富了大量标杆企业领先实践案例，保持了一贯的实战风格。通过大量案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂；力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指导实操的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。

• 作者：颜小婧 发布时间：2023-07-12 08:51:26

  我想请问作者，书中提到流程管理成熟度评估，说到有个附件五，在哪儿？没找到

• 作者：42 发布时间：2022-05-20 03:02:47

  第二章还不错

• 作者：lcycenter 发布时间：2024-01-28 09:32:35

  还不错学习流程的启蒙材料，能理解流程管理的基础概念和理念。印象比较深刻的几个点：流程管理是业务的建模语言，帮助对于业务做比较系统化的思考和梳理；流程管理也要针对核心要解决的问题，决定细化的广度和深度，也反对事无巨细把流程做的非常完善；流程要从价值链的角度端到端去解决问题，而比较常见的都是基于部门的屁股来做优化。

• 作者：iv5215 发布时间：2022-06-15 17:56:45

  纸质书

  从0到1做过一个新业务之后，基本套路就练起来了。公司当时找了不少iso9000的导师来贯标，边做边学，自己算是野路子闯出来的。回头一看书，确实差不多。

• 作者：克拉 发布时间：2023-03-10 08:55:41

  对于新手来讲，非常实用的一本书，系统的讲解流程的定义、价值、架构、工具及推行流程变革所需的组织、机制、资源、氛围。0-1，再先进的工具方法都没有用，首先需要的是获取资源，影响他人的意识，才有可能向下一步出发。

• 作者：Fannietasy09 发布时间：2021-11-11 22:40:48

  ［194］个人除了关注自己的发展与自己的心灵，应该也要站在一个广阔的地方看一看这世界。感动过我们的那些与人无关的存在，就这样失去实在可惜，即便与人的利益无关，也应该对这世界本身保持尊重，自然是非功利的，生命之美无处不在。

• 全书

  作者：豌豆 发布时间：2021-02-16 14:34:56

  1.太多重复的表述，看得人比较乱。

  2.依据的管理理念是人性本恶，强调自上而下，不利于员工身心健康，管理者也非常累，对管理者的要求也高。而我个人是更认同OKR的管理理念的，强调公开透明，自下而上，评价解藕，敏捷开放，有利于激发员工主人翁意识和创新精神。

  3.本书强调用IT系统把流程固化，又不断地重复人为要产出各种说明文件，各种考核评估机制，我觉得是矛盾的。

• 跟我们学建流程体系

  作者：何金水 发布时间：2023-05-10 10:25:02

  第二章 流程规划怎么做

  九、公司流程总架构规划

  在进行公司流程总体架构规划时，有两种常见的模式供企业选择：POS（plan，operation，support）；OES（operation，enable，support）。

  （一）流程规划POS法

  流程规划POS法既适用于公司流程总体架构规划，也适用于各一级流程架构规划。

  规划类流程解决方向与整体部署问题；运作类流程解决业务具体如何实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。

  

  流程规划POS法示意图

  （1）规划类（plan）

  对于公司流程体系而言，规划类流程就是战略闭环管理流程（从制订到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键。对于单个一级流程而言，规划类流程同样为一级流程体系提供全局性、长远性、系统性规划，其表现形式有多样：比如制订一级流程策略与规划、制订整体的计划、预算或政策等。

  规划类流程不是针对单个作业对象，而是针对作业对象全集，为后续单个作业对象的运作加工过程提供宏观指引。

  例如，会议规划流程作业对象是公司所有的会议，通过分层分级，固定不同会议的节拍，合理安排会议的顺序，形成会议地图，使得公司会议整体开得有序、高效；而会议管理流程其作业对象是单个会议，规划从会前准备、会中召开，会议跟进全过程，确保每个会议召开规范、高效、有效。再如，在集成供应链流程中，计划流程作业对象不是针对某个订单，而是针对一定周期内所有订单需求，通过计划工作，确保整体供应链安排有序、合理、高效。而采购执行流程（从采购订单下达到付款）其作业对象则是针对具体一个个采购订单，确保每一个采购订单需求处理规范、有效及高效。

  （2）运作类（operation）

  运作类流程是为客户创造价值的流程。对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程。如按APQC的分类方法，研发、营销、销售、服务、交付都属于运作类流程；而对于单个一级流程而言，每个一级流程都有明确的客户及目的，运作类流程就是一级流程领域直接创造价值的业务实现流程。如果将培训流程看成一个一级流程的话，培训实施（从需求提出到效果评估全过程）是运作类流程。

  （3）支撑类（support）

  支撑类流程是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有两类：第一，管控服务，为有效控制业务风险，确保经营健康服务；第二，服务类，提供资源保障、服务支持、能力支撑等。按APQC的架构规划，公司流程总架构中，支撑类流程有：财务管理、人力资源管理、信息技术管理、物业管理、风险管理等。可以理解为支撑类流程就是我们常说的后台职能管理类流程。

  对于一级流程架构而言，支撑类流程同样是为运作类业务流程提供支撑服务的。以培训管理流程为例，支撑类流程包括：讲师管理、课程体系管理、会议设施管理等。这些支撑类的活动不是业务运作所必需的，但有了这些支撑类的流程，业务运作会更高效，更安全。

  （二）流程规划OES法

  OES流程架构规划法主要适用于公司流程总体架构规划，不建议用于各一级流程架构规划，在一级流程架构规划时推荐使用POS法。

  OES法高度体现了以客户为中心，以客户为关注焦点的管理原则，它将公司流程体系分成三层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层，中后台为响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的流程；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。

  OES法与POS法关键差异点有两处：

  第一，在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程，而是直接为客户创造价值的端到端业务流程，其中体现了管理理念的不同，客户是第一位的而不是公司；战略为客户服务，所以战略管理流程降格为中台的使能流程。

  第二，对于业务流程的定义不一样，不是所有的价值链环节都是业务流程，只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程，而且业务流程要符合端到端的设计要求，即从客户来到客户去，始于客户需求，终于客户满意。

  以客户为中心说起来容易做起来难，在企业里，实际运营中还是以内部为导向与以部门为导向。然而OES法为“以客户为中心”理念的落地提供了坚实的流程架构基础，使得企业以客户为中心能够具体落实到每一个流程活动中去。因为它把为客户提供产品或服务的流程端到端打通了，而且放在企业最重要的位置，通过端到端打通，可以有效地整合公司资源围绕客户需求与客户满意开展服务；而且将业务流程置于最核心的地位，通过为客户服务的流程去设计、集成与调用中、后台流程，使得中台的使能流程及后台的管理流程有了清晰的客户导向，让这些流程能够与客户建立联系，对中、后台流程提出了客户导向的要求，要能够有助于业务流程绩效达成，有助于客户满意度的提升。

  

  流程规划OES法示意图

  （1）业务类（operating）

  业务流程是企业前台运作的流程，是客户价值创造流程，是为完成客户价值交付所需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。业务流程在流程体系中处于统领性核心地位，它对中、后台流程提出需求，呼唤炮火。按流程规划OES法设计的业务流程相对通用，通常包括以下四个流程：

  从概念到市场，满足市场现有产品或服务未满足的需求，从捕捉到客户新需求开始，到新产品完成开发并成功推向市场，得到客户的认可为止。

  从市场到线索，满足市场购买需求，从捕捉到客户购买需求开始，一直到成功打动客户产生销售线索为止；

  从线索到回款，满足客户真实购买需求，从接收到销售线索开始到将产品或服务交付给客户，让客户满意并完成货款回收为止。

  从问题到解决，满足客户产品或服务交付后的问题解决服务需求，从接到客户问题开始，一直到成功解决问题并让客户满意为止。

  （2）使能类（enabling）

  使能流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能，提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。

  使能流程的绩效往往决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。比如客户关系管理流程，它不是直接为客户创造价值的环节，但客户关系管理流程为提升客户满意度、提高营销、销售流程的绩效提供了重要的支撑，很显然，良好的客户关系有助于拿订单，有助于企业的市场推广。所以很多企业会将客户关系管理作为重要的使能流程。

  （3）支撑类（surpporting）

  支撑流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性的流程，为业务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高效与稳健运行。通常后台职能管理流程都是支撑流程，支撑流程相对标准化，不仅在同行业甚至是跨行业都有通用性，甚至很多支撑类流程可以采取外包的方式。

  流程规划OES法，有助于让后台支撑流程更紧密地与业务及使能流程相对接，做到更好的业务导向，从而更好地发挥支撑流程的价值。例如，越来越多的企业强调业务要懂财务管理，财务管理人员要懂业务，提升业财一体化，让财务管理融入业务过程。如果能够做好集成将有助于企业更好地提升系统、一体化运营能力，后台管理将不再是单纯的专业管理，而是能够直接为业务创造价值，在竞争中把对手拉开。

  在企业具体做流程架构规划时，面对流程规划POS法与流程规划OES法如何选择？建议：

  （1）项目型运作公司，或者企业基本的业务单元是项目时，适合用OES法；相反，按库存生产、大规模分销的流量型公司适合POS法。

  （2）市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，适合用OES法；相反，技术成熟，产品生命周期长，市场格局相对稳定的企业适合用POS法。

  （3）横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业适合用OES法，相反，流程管理成熟度低，横向跨部门协同能力弱的企业适合POS法。

  （四）公司流程总架构规划操作程序

  1. 设计流程总架构

  公司级流程架构规划需要综合公司流程架构问题分析、公司战略对流程架构的需求分析、标杆架构对标分析、企业现状流程架构盘点结果进行设计。

  公司流程总架构建议稿通常包括三大部分内容：流程架构规划的总体原则说明，对公司战略的理解及架构支撑需求的阐释，以及规划出来的总体架构。

  公司流程总架构建议稿编制思路如下：

  （1）确定公司流程总架构逻辑结构：采取POS（规划、运作、支撑）模式，还是OES（业务、使能、支撑）模式。

  （2）根据标杆架构原型，结合公司战略发展需求、企业现状流程清单、企业所处发展阶段等因素，完成公司流程总架构初稿设计。

  （3）组织流程规划执行组成员就公司流程总架构初稿进行讨论，根据讨论提出的意见进行完善，形成公司流程总架构建议稿。

  2. 评审及确定流程总架构

  研讨会由顾问公司或公司流程规划执行组组长来主持，邀请公司高管团队或核心经营团队参加。评审会的议程如下：

  （1）讲解流程架构规划建议稿规划的过程，规划理念与原则，流程架构的内容与内涵。

  （2）组织经营团队讨论流程架构建议稿，提出各自的建议与意见。

  （3）公司流程规划执行组组长或咨询顾问对问题进行集中解答。

  （4）公司总经理对流程架构建议稿给出最终的决议。如果一次会议不充分，可以召开多轮会议。

  对于企业流程总架构评审要点如下：

  （1）对于战略解读是否到位，尤其是对于与核心能力直接相关的一级流程识别是否准确，流程架构建议稿对于战略支撑是否充分？

  （2）流程总架构规划方法（POS法和OES法）选择是否合适？

  （3）一级流程边界划分是否合适？能否找到相应的人选担任各一级流程所有者？

  （4）流程总架构规划中所体现的业务模式、管理模式是否符合公司当前的需求？

  （5）一级流程架构所有者人选建议是否合适？

  3. 任命一级流程所有者

  完成公司流程总体架构规划之后，需要确定一级流程所有者并作正式任命。这是流程架构规划中的一个非常重要的环节，因为确定了一级流程所有者之后，将会由他带领团队完成一级流程架构的具体规划。由于一级流程架构规划需要深入到二、三级流程甚至到四级流程，需要深入到业务细节，流程规划组成员已经无能为力了，只能够由业务专家来完成，流程规划组成员起着方法论专家指导及标杆经验参考的作用。

  一级流程所有者是对跨部门一级流程绩效负责的人，它具体负责一级流程的管理。由于一级流程通常跨越了多个部门，管理复杂度与难度极高，为此建议由公司高管团队成员担任，如果级别太低，流程所有者不具备相应的影响力，没有办法履职。对于跨度小的一级流程，可以考虑由中层干部担任。例如有些公司将审计流程作为一级流程设计，由于该流程跨度小，且相对自成体系，管理协调难度小，可以由审计负责人担任。

  最终确认通过的企业流程总架构需予以正式的发布，并在架构发文中一并完成对一级流程所有者的任命。

  十、一级流程架构规划

  流程分级是将一个大流程按不同层级逐渐切开，分成一群小流程，直至活动与任务的过程。

  

  流程分级逻辑示意图

  流程分级的目的是将流程从高阶的概念、规划层细分到可操作、可管控层，搭建一个从战略到执行的流程分级实现的路径，另一方面也是为了实现流程体系的分层管理，为不同层级管理者提供不同的管理对象。

  通常企业将流程分成6个层级。

  

  流程分级示意图

  一级（level 1）：被称为域，也被称为一级流程。一级流程可以理解为端到端流程，什么是端到端流程？从利益相关方这一端回到利益相关方。在流程规划时，企业应重点关注四类利益相关方：外部顾客、合作伙伴（供应商等）、员工、股东。端到端流程要求能够直指这四类利益相关方，能够直接为他们创造价值，所以要求是从利益相关方的需求开始到利益相关方满意为止。如果不能够为利益相关方创造价值，那么这个流程是没有存在必要的，所以一级流程要解决价值创造的问题。正是由于一级流程具备端到端的特点，所以流程管理才能够有效的破解职能管理面向任务、面向职能、而不面向价值创造、各自为政的难题。例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等流程是一级流程。

  二级（level 2）：被称为子域，也叫被称为二级流程。二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

  三级（level 3）：被称为流程，也被称为三级流程。三级流程已经到了可操作、可管控层级，因为它已经细分到了活动，活动能够对应到岗位。例如，采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

  四级（level 4）：被称为子流程，也被称为四级流程。四级流程是对三级流程中某个节点的展开，相对复杂的三级流程才会有四级流程。例如项目组任命是立项流程的子流程，是对立项流程中项目组任命活动的展开，描述了从申请到批准直到正式发文的流转过程。

  五级（level 5）：被称为活动，也被称为节点，是构成流程或子流程的基本单位。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是活动。

  六级（level 6）：被称为任务，也被称为操作步骤，是构成活动过程的基本单位。例如在客户投诉受理活动中，询问客户诉求、记录客户投诉信息、安抚客户情绪、首站化解、转办等是受理活动的任务。

  一级流程架构规划的其他方法

  1. 流程规划PDCA法

  

  PDCA的四段八个步骤

  案例一：运用PDCA规划战略管理流程

  

  战略闭环管理流程架构图

  2. 流程规划生命周期法

  

  产品生命周期管理流程架构

  案例二：运用生命周期法规划渠道管理流程架构

  

  渠道生命周期管理流程架构

  案例三：运用生命周期法规划客户管理流程架构

  

  客户生命周期管理流程架构

  案例四：运用生命周期法规划人力资源管理流程架构

  

  人员生命周期管理流程架构

  3. 流程规划对象转换法

  对象转换法通常适合于对业务的规划，尤其适合对端到端业务流程的规划。从一个完整的业务全流程来看，如何将流程合理地进行分段，按作业对象转换法进行划分是一种比较好的办法。从端到端流程来看，输入是客户需求，输出是产品或服务完美交付，实现客户满意的全过程。在这个端到端流程中，要历经不同角色、岗位，跳跃不同部门，在此期间，流程的加工、作业对象会发生转换，可以围绕每一个对象完整加工过程视为对一级流程的第一次切分，形成一系列二级流程。在完成二级流程识别之后，再根据作业对象的状态变化进行第二次切分，形成一系列三级流程。

  

  对象转换法逻辑示意图

  以LTC（从线索到回款管理）流程为例，运用对象转化法规划如下：

  流程的作业对象有三次变化：线索（lead）、商机（opportunity）、合同（contract）。

  按这三个不同的作业对象可以将LTC流程分成三个二级流程：

  1.线索管理（从线索获取，到线索成功转化），包括了作业对象到线索全过程管理；

  2.商机管理（从商机产生到合同签订），包括了作业对象到商机全过程管理；

  3.管理合同执行（从合同签订到回款），包括了作业对象到合同过程管理。

  这样划分的好处是：流程的边界非常清晰，而且有利于端到端的管理作业对象，有利于上下段流程之间的咬合与衔接。

  进一步来看，在不同的流程中会发生不同的状态转变，企业可以根据不同的状态将二级流程细分为三级流程，以作业对象“线索”为例，线索存在三种状态：线索已获取，线索已分配，线索已确认。进入商机阶段继续跟进还是无效线索，予以放弃。按这三种状态，可以将线索管理流程分成：线索获取与收集，线索分配与跟进，线索培育与验证。

  对于商机管理流程来说，其作业对象到商机在商机管理全过程也存在不同的状态，以项目型业务为例：招标开始前，招标已结束，合同已签订；根据这三种状态，可以将商机管理流程分成3个三级流程：标前引导，投标管理，合同生成（包括合同谈判、合同评审及合同签订）。

  对于管理合同执行流程来说，其作业对象到合同存在几种状态：合同已交接，合同已经更改，发票已经寄送，账款已回收。根据这四种不同状态将管理合同执行流程分成四个三级流程：合同交接流程，合同变更流程，开票流程以及回款流程。

  

  LTC流程规划案例分析图

  4. 流程规划分类树法

  分类树法，根据一级流程包含的业务内容属性进行分类，按树形图结构一层一层展开。

  

  分类树法流程架构规划逻辑示意图

  分类树法需遵循以下原则：

  （1）分类标准要统一，不能够多套标准混在一起。

  （2）符合MECE原则。

  （3）同一层级流程颗粒度相当，以保证流程逻辑的顺畅。

  分类树法比较适用于管理支持类流程，不太适用于业务流程，由于管理支持类流程往往自成一体系，大的体系里又有成熟的模块化细分，形成不同的子体系。例如在人力资源管理师教材中将人力资源管理流程分成六大板块：人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理，可以对应地将人力资源管理流程分成这六个二级流程。

  流程规划的目的不是要简单地把流程进行一个细分，而是为管理思路服务的，不同的划分方式实际体现了不同的管理理念与思路，可以理解为管理的模式，所以流程规划又被称为管理建模的过程。管理模式有先进落后之分，对于企业而言，管理模式的选择很重要，从流程规划的角度来说，就是要选择一种适应于当前及未来三年发展要求的管理模式，既要满足当前的经营需求，又要支撑未来战略发展需求。所以基于分类树法做流程规划时，分类的逻辑建立要参照成熟的管理方法论或标杆企业的流程架构。

  

  Z公司企业资源流程架构

  HR三支柱模型是由Dave Ulrich 1996年提出，已经被很多行业标杆借鉴并广泛应用，在2001、2002年左右引入中国。

  

  HR三支柱模型图

  HR三支柱模型将人力资源管理工作分成三大部分：BP（Business Partener）定位为：人力资源业务合作伙伴，主要职责为：负责满足业务需要的部门、区域、业务单元、国家的战略合作伙伴。通过提供咨询和支持帮助执行业务战略。对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理提供支持。使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案。

  COE（Centre of Excellence or Center of Expertise）定位为：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，主要职责如下：制订和设计制度、流程、方案，提供方案标准并在恰当的时候管理全球方案。开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施。在专业领域对业务单元和地区提供咨询。界定并监控全球、区域职能流程。利用最佳实践。

  SSC（Shared Service Centre），定位为：共享服务中心，主要职责如下：提供人力资源的日常和行政服务。可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程。维护基础设施和流程门户。与HR BP和COE协作推广新项目。

  （1）与HR三支柱模型管理思路相对应，BP职能主要体现在：组织管理：基于公司战略识别组织变革需求，制订并实施组织变革方案，调整组织架构模式、调整部门定位/职责等，以达到战略落地支撑目的。HRM战略规划：基于公司发展战略，识别出人力资源管理战略，重点关注组织变革战略与人才管理战略、企业文化管理战略，为企业战略发展提供充分的组织能力、岗位能力和文化支撑。企业文化管理：基于公司战略规划识别战略落地所需要的企业文化，并通过一系列全面的推广举措，来营造或强化战略导向的企业文化。

  知识管理：基于公司核心竞争力需求识别出企业需要的核心知识资产，通过知识获取、存储、分享、复用、标准化等工作管理，不断使知识资产得到增值，并最大化发挥知识的价值。领导力培养：基于公司战略识别公司所需要的领导力模型，通过领导力培养全套流程，来提升公司核心管理团队的领导力，从而达到对战略落地的有力支撑。

  （2）HR COE职能主要体现在：人力资源标杆研究：掌握前沿的、先进的人力资源管理理论、方法与工具，获取业务领先人力资源管理经验，将其转化为企业内部可应用的专业方法、工具或案例参考。人力资源战略规划：与HR BP一道，运用专业的人力资源管理能力，形成高质量的人力资源管理战略规划。人力资源体系管理：人力资源管理所有的流程、政策、方法/工具都由这里产生，即HR COE专业人士基于运营与战略需求，设计好人力资源管理流程、政策、方法/工具，然后交由各模型去实施，来保证企业能够用科学、有效、高效的人力资源管理方法去开展工作。

  HRM需求管理：基于业务运营情况及业务部门提出的需求，识别人力资源管理需要为业务部门提供的专业支持是什么，人力资源管理策略与政策需要做哪些调整，人力资源管理体系需要做哪些优化，为业务部门提供专业的咨询服务。

  （3）HR SSC职能主要体现在：招聘配置管理：包括人力需求规划、招聘实施（从需求到转正）、调配管理（从需求提出到调配完成）、招聘渠道管理（包括渠道开发、渠道合作、渠道维护与保留等）。薪酬福利管理：包括定薪、调薪、员工福利办理、员工福利发放。绩效管理：包括制订绩效管理计划、绩效评估、绩效分析、绩效改进。培训管理：包括培训项目实施管理（需求审批、培训方案制订、培训实施、培训效果评估）、讲师管理、课程管理、培训资源管理。

  员工关系管理：包括劳动关系管理、员工沟通管理、员工纪律管理、第三方用工管理。需要说明的是：其策略与方向由HR BP提供，其流程设计由HR COE负责，HR SSC负责执行。HR SSC的前提是这些流程是标准化的，即有清晰的活动、规则、标准与要求。如果流程体系不健全，还是得依赖HR COE的专业支持。一旦HR SSC流程模型成熟，大规模的企业可以考虑建立企业人事共享服务中心来降低人力资源管理作业成本，同时可以有效提升人事服务质量。对于中、小规模的企业可以考虑将这些业务进行外包，交给专业的第三方人力资源服务公司操作，以达到成本降低、提升服务水平的目的。

  流程架构规划本质是管理建模的过程，将管理思想、思路模型化，为流程体系建设提供一个稳定、可持续积累的架构。所以流程架构不是简单地对流程进行拆分与归类，背后要体现管理的理念与思想，一级流程架构规划重在把握规划的逻辑，将这个逻辑以流程架构的形式表达出来。

  流程架构规划角色定位：一级流程所有者是一级流程架构规划的操盘手，因为他是业务专家，从管理的视野、个人经验、所掌握的信息、对流程的理解等各方面来看，最适合作为流程架构规划总牵头人，公司流程架构规划小组成员则是流程管理专家，清晰什么是一个好的架构。所以一定要将公司高层及宏观视野比较好的管理干部拉进来，一起来主导流程架构规划。

  通过公司流程总架构规划，已经确定了各个一级流程架构，所以一级流程架构边界已确定，原则上不能够调整；所以在流程架构规划的时候，各一级流程架构规划组应当基于公司流程总架构规划的逻辑，对各个一级流程进行细化，而不要去论证一级流程架构规划的合理性。由于一级流程架构规划很难一次到位，在将一级流程架构规划到二、三、四级层次的时候，对于二级流程规划要求精准，在规划完成之后二级流程原则上不允许调整，以保证架构的稳定性，对于三、四级流程在一级流程架构规划定稿之后允许进行调整，但必须在二级流程约定的架构及范围之下进行调整。

  流程架构规划遵循高阶共享、低层差异的原则，不做重复性设计。

  

  流程架构评审标准表

  十一、流程架构文件表达

  （一）流程架构总图

  

  流程规划POS法流程架构总图模版

  

  流程规划POS法流程架构示例

  

  流程规划OES法流程架构总图模版

  

  流程规划OES法流程架构示例

  （二）一级流程架构图表达方式

  

  一级流程架构图模版

  

  一级流程架构图示例

  （三）流程视图

  由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联，对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说，很难理解一级流程的内在逻辑。为此，为便于企业开展后续的流程梳理与优化，进一步理顺三级流程之间的接口关系，在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。有了流程视图，就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图，类似于作战地图，有利于全局分析与系统方案设计，为一级端到端流程管理奠定基础。

  

  一级流程视图绘制逻辑图

  绘制方法如下：将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外，前段流程置于左侧，后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位，外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系，用活动线进行连接，来表达流程之间的接口关系。流程视图绘制时，采取先由主导者画出初稿，然后组织一级流程相关的人员进行讨论与完善。

  一级流程使用

  

  符号表示，三级流程用

  

  符号表示，以区分不同的流程层级。

  

  流程管理流程视图

  （四）流程清单

  流程规划结果输出三个关键物：流程架构图、流程视图、流程清单。

  有了流程架构图和流程视图，为何还要流程清单。原因有两个方面：第一，流程架构图与流程视图通常只到三级，并不能够展现三级以下的流程状况；第二，流程架构图与流程视图能够展现流程的结构，但流程管理更多的要素不便于展现，如果展现过多，则影响了图形的可读性，相反流程清单则在这方面有显著的优势。

  流程清单梳理的关键点：

  （1）严格遵从流程架构图的逻辑，即一、二、三级流程必须保持与流程架构图一致。

  （2）根据不同业务场景，将三级流程进行分类，形成差异化的三级流程以匹配不同业务类型或模式。

  （3）复杂的三级流程进一步细化，形成四级流程清单。四级流程应当成为流程规划最细的层级，不建议再形成五级、六级，四级以下就是活动与任务了。

  （4）完成流程管理要素的定义，流程管理要素包括：完善流程的要素：流程的边界，流程起点，即流程从哪里开始；流程终点，即流程到哪里结束。定义流程所有者：一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者、四级流程所有者。定义流程差异化管理策略，通常分为：精细化管理、标准化管理、无须流程文件三类。

  

  公司流程清单模版

  

  A公司流程清单示例

  可以将全部的流程分为三种不同的类别：关键流程、一般流程、次要流程，相对应的采取精细化管理、标准化管理以及简化管理或无须文件化流程三种策略。

  

  流程管理策略评估九宫格

  从流程的重要度与使用频率两个方面对流程进行评估与排序。

  各一级流程规划组可以采取集体打分法的方式完成流程重要度与使用频率的评分，区分出高、中、低三档，并将流程放置在如下的九宫格矩阵中。

  （1）关键流程，重要度非常高，是一级流程业务域关键流程，其表现直接影响了一级流程的绩效，需采取精细化管理的策略。需要精细化管理的流程，通常会体现在流程梳理、流程审计、流程绩效评估及流程优化全过程中，主要会表现在流程设计的精细化（如对关键节点进行展开，形成详细的操作程序，制订每一个任务与动作的管理标准等）、知识管理的精细化、审计频率、绩效评估的精细化等。

  （2）一般流程，重要度一般，流程管理采取标准化管理策略，更强调关键节点的管控，管好流程绩效及关键节点即可，给操作人员更多的发挥空间。

  （3）次流程，由于流程成熟度低，或专业性高，没有办法形成固定的程度或规则；或者由于流程的重要度低或发生频率太低，不值得去建立流程进行管理。对次要流程可以采取简化管理，例如只需要制订一个简明的流程操作示意图或管住关键的表格或模板；甚至可以不需要进行流程梳理，不需要建立相应的流程文件，可以通过定义职责、明确输出要求，管理操作人员能力等方式去管理。

  4. 流程清单梳理注意事项

  十二、流程架构的动态管理

  流程架构从导入到真正贴合企业实际，被有效应用起来，需要3年左右的时间，这个过程中，流程架构图、流程清单会被不断地修改，这是一个从上到下，从下到上的反复过程。从上到下解决的是从战略——业务/管理模式——操作级流程——活动——任务的过程，确保流程架构能够将战略导向及总体架构设计理念落地；从下到上解决的是操作级流程与流程架构一致性的问题，确保流程架构设计理念是符合实际操作需求的，是可落地的。

  第三章 流程规划结果应用

  流程架构是企业流程体系的顶层设计，是流程体系质量与效率的决定因素，流程架构质量对企业而言是战略级的，管控级流程质量对企业而言则是战术级的，流程架构对于企业的作用远大于管控级流程的价值。

  二、流程规划结果怎么用

  如何将流程架构应用到流程体系建设中？流程架构应用总结为以下六大方面：

  

  流程架构的六大应用示意图

  三、沿着架构建制度

  （一）为什么要沿着架构建制度

  流程制度体系建设要以流程文件为主体，管理规定为辅导。

  变革的核心是流程改变：如果你不改变做事的方式（即流程），你能指望有什么不同的结果呢？

  员工刚到公司，不熟悉业务，没关系，跟着流程做，质量基本可以保障。

  （二）架构导向的制度体系

  流程架构是树干，流程文件是树叶，所有的流程文件（树叶）要长在流程架构（树干）之上。

  

  基于流程架构建设的流程文件体系结构图

  （1）规划层

  规划层定位为流程文件体系的纲领性文件，规划层与流程架构中一、二级流程相对应。要保证流程体系方向正确、策略或原则合理、结构适宜，主要包括各类管理手册及流程架构文件（包括流程架构图、流程视图、流程清单）。管理手册：定位为一级流程系统性描述，包括基础的定义、管理体系架构（流程架构）、管理的目标、总体策略与原则、整体的管理要求、管理思路/方法论等；管理手册描述对象通常对应一级流程，必要时也可以针对二级流程制订相应的管理手册。常见的管理手册有：质量管理手册、供应链管理手册、IPD管理手册、流程管理手册等。

  （2）管控层

  规划层的流程文件是不可执行、不可管控的，为此流程文件需要进一步细化到管控层，管控层流程文件与三、四级流程相对应。管控层定位在实现业务管控，业务管控的目的在于有效控制各类业务风险，保证流程绩效目标的达成。

  管控层流程文件形式主要为：流程说明文件、管理规定。

  流程说明文件：是以业务流程图为主线，描述业务开展过程，包括职责分配、活动操作说明、关键控制点管控措施等，是流程文件的主体部分。高质量流程说明文件的六要素包括：目的明确、职责明晰、管控到位、接口顺畅、线路精简，管理配套。

  管理规定：约束组织成员的行为规范与要求，包括原则、规则、标准与管理要求等。管理规定核心解决管控到位的问题，通过制订相应的管理原则、管理规则、管理要求与标准，来防止流程出现非预期的风险。

  （3）作业层

  如果说管控层流程解决了流程中跨岗位协同作战能力问题，那么作业层解决的是流程每一个节点的单兵作战能力，保证流程中每一个节点的能力，能够确保流程被执行到位，流程绩效水平达到目标要求。

  作业层流程文件表现为：表格、模板、作业指导书、管理细则等。

  作业层的流程文件更多体现的是知识层面的，其管控严格度不如管控层流程文件，有些企业对于作业层的流程文件不作强制执行要求，定位在为操作人员提供操作指引，用来参考，而不是必须要遵照执行。

  对于成熟度较高且发生频率较高的业务，通常会固化为作业指导书，表格与模板、管理细则等，这些业务由于成熟，根据管控层流程文件的要求部分是必须要执行的，有些则是用于参照，可以不强制执行。

  例如《合同评审申请表》，由于是合同评审流程的关键表单，而且成熟度高，通常是必须强制执行的；但流程梳理流程中的《流程问题分析表》则无须强制执行，只是用于参照借鉴，对于新手可以套用该表格，但对于熟手则不必要，但不论是否使用，最终，对于流程梳理流程而言要能够解决流程梳理立项时提出的目标。对于成熟度低且发生频率低的业务而言，作业层流程文件则表现为培训教程、操作手册、FAQ，甚至是AAR（行动后反思）、案例总结等，这些文件则完全不具备可操作性，但具有指导与借鉴意义，也适用于能力培养用。

  （三）如何沿着流程架构建制度

  1. 总体要求

  （1）纲领性文件编写要求公司应建立流程架构总图、流程清单各1份，并对每一个一级流程建立一份一级流程架构图。每一个一级流程可以建立相对应的一份流程视图。

  每一个一级流程根据管理需要可以建立相应的管理手册，如流程管理手册、质量管理手册、供应链管理手册等。对于复杂的二级流程也可以根据管理需要建立相应的管理手册，如变革与IT流程下的二级流程——IT运维流程可以建立相对应的IT运维管理手册。

  （2）管控层流程文件编写要求

  严格按流程清单编写相应的流程说明文件，原则上一个三或、四级流程（如果没有四级流程，则按三级流程）对应编写一份流程说明文件

  流程说明文件编写必须严格遵从流程架构确定的流程边界，并按流程视图要求，体现与外部流程之间的接口关系，确保流程说明文件之间相互集成。

  对于关键流程采取精细化管理策略，流程文件建设不仅要做好流程说明文件及管理规定的编写，同时要做好作业层流程文件（操作指引、表格/模板与细则标准等）的编写；对于一般流程采取抓关键的策略，管住流程的绩效指标、活动之间的衔接及关键控制点管控措施等，对作业层面流程文件不作强制要求；对于无须流程文件的流程，可以不编写相应的流程文件，但必须将相关的职责及业务结果要求体现在相关的制度中。

  流程说明文件应当成为管控层流程文件的主体，管理规定作为流程说明文件的补充，并且要以流程说明文件将相关的管理规定进行集成，将管理规定的相关内容与具体操作活动及岗位进行关联，以利于管理规定的落地执行。

  流程文件编写的责任要遵从流程架构要求，由流程所有者来负责编写流程文件，而不是部门负责人。部门负责人没有权利编写相关管控层流程文件，他们只能基于管控层流程文件要求，丰富与本部门活动相关的作业层流程文件，如操作指导书、表格、模板等，为三、四级流程高效运行提供充分的能力支撑。

  流程关键控制点的识别与对应管控措施建设须遵循流程架构要求，应从一级端到端流程全局视角，全面识别流程存在的风险点，评估出其中的高风险点，进而识别出需要重点管控的关键控制点。不能直接针对三、四级流程去识别关键控制点以及建立相应的管控措施，以避免陷入细节，偏离了端到端流程整体管控目标。

  流程绩效目标指标设置须遵循流程架构要求：根据公司战略目标确定各一级端到端流程绩效目标与指标，再将一级流程绩效目标分解到相应的二级流程，确定相应的二级流程绩效目标，然后进一步分解到三、四级流程上，最后将三、四级流程绩效目标要求分解落实到关键活动的管控要求上。不能脱离一级流程大目标，直接定义三、四级流程绩效目标。

  流程问题分析需遵循流程架构要求，须先对一级流程整体进行端到端问题分析，识别出全流程设计及运行过程中存在的问题，将这些问题分解转化为具体的三、四级流程优化目标，然后对三、四级流程进行展开分析，找到深层次的问题及相应的解决方案。不能脱离一级流程层面问题直接针对三、四级流程进行问题分析，否则虽然解决了很多三、四级流程的问题，但由于偏离了一级流程绩效目标与策略导向，无法为一级流程客户带来价值改善的回报，使得整体的流程问题分析工作无效。

  （3）作业层流程文件编写要求

  作业层流程文件编写必须遵从管控层流程文件要求，通常是对三、四级流程中某个活动的展开。各部门编写的操作层流程文件需要经过流程所有者审批方能发布，保证了操作层流程文件编写符合一级流程的管控导向与建设要求。

  如果要保证流程梳理的质量，企业通常很难在一年内完成全部流程梳理，建议企业用2～3年的时间完成流程制度体系全面建设，根据不同流程的重要或紧急度排出先后顺序，分阶段有序开展梳理。

  流程梳理计划编制关键点如下：

  明确流程梳理的责任与职责。流程所有者是流程梳理的主责方，流程所有者支撑团队是流程梳理的协助者，流程管理部门是流程梳理的管控方及专业教练。一级流程所有者定位为架构层流程文件梳理责任人及管控层流程文件梳理关键点把控者，三、四级流程所有者负责管控层流程文件梳理。

  明确流程梳理操作步骤及时间安排。沿着流程架构建设流程文件要求采取端到端流程梳理的方式，而不是直接去开展单个三、四级流程梳理。包括的步骤有：

  -流程架构梳理。

  -端到端流程问题分析。

  -端到端流程梳理方案设计。

  -单个流程梳理。

  -流程文件评审。

  -流程文件会签与发布。

  四、沿着流程架构定职责

  流程管理的本质是构建一个基于端到端流程驱动部门职能管理的机制，流程是价值创造中心，对业务经营负责，部门是能力建设中心，对资源、能力保障及执行负责。通过业务流程去牵引职能建设与能力提升，如果一个部门不能为端到端流程的价值创造服务，这个部门职能是没有存在必要的。一个部门能力如果不能够满足一级流程端到端价值创造要求时，这个部门运作是低效的。

  部门职能管理要为一级流程端到端高效运作提供专业的能力与资源支持，确保一级端到端流程高效运行。

  责任落实是指将流程管理责任落实到相应的责任主体上，有人对流程体系闭环管理负责，有人对一级流程管理及最终绩效负责，有人对二级流程管理及最终绩效负责，有人对三、四级流程管理及最终绩效负责；有人对流程战略、重大事项决策、资源投放等负责；有人对单个流程设计负责，有人对流程执行负责，有人对流程审计负责，等等。责任落实最重要的是落实各级流程管理责任。

  除了任命流程所有者之外，企业还需要建立流程体系组织架构，明确各流程管理部门、角色的权责利，来确保流程体系能够有效运行。

  五、沿着流程架构管绩效

  流程架构规划的基本逻辑就是构建一个业务展开路径图，有了流程架构之后，流程绩效指标的设计就变得系统且有载体了。

  在流程绩效目标与指标体系中，最重要的是一级流程绩效目标与指标，二、三、四级流程绩效目标与指标设计都是服务于一级流程绩效目标的达成。一级流程绩效目标与指标设置一定要体现成果导向，即为企业利益相关方创造了什么价值，为企业组织绩效目标做出了什么贡献。流程绩效目标与指标设置与分解一定要遵从自上而下的原则，如果二、三、四级流程绩效目标不能够支撑一级流程绩效目标达成，是没有价值的，是没有管理必要的。

  自上而下分解过程常见的分解工具有：战略地图法、关键成功因素法两种。

  流程绩效目标与指标设置的几个维度：

  质量：广义的质量定义是符合要求的程度。包括产品质量、过程质量（工作质量）与体系质量；常见的指标有：产出特性指标、产出符合性指标、合格率/不良率、产出稳定性指标、变差/过程能力、准确率、差错率、首次通过率/返工返修率等。

  成本：作业成本，即衡量流程所花费的成本，这个需要建立在一定的流程与信息化管理基础之上，否则现有的财务核算体系不支持。随着流程管理水平与信息化水平提升，企业越来越具备将财务成本科目根据流程作业内容进行细分，实现流程成本的测量。

  时间：用于测量流程处理速度及稳定性，通常用两个指标衡量：一是平均流程处理周期时间；二是流程承诺周期内完成准时率；以采购流程为例，这两个指标分别是采购周期、供应商准交率。

  服务：服务是面向客户需求与体验的度量，通常包括客户满意度、客户体验测评、客户投诉抱怨次数等。

  数量：数量指标是对流程产出数量的衡量，如是销售收入、生产台数等。

  风险：风险指标是对流程运行风险的衡量，如风险敞口，风险评估水平等。

  柔性/适应性：是指流程面对客户特殊需求或变化时响应的能力，如特殊订单响应速度，获取额外资金所需求时间等。

  资产效率：资产效率是对流程整体效率的衡量，通常以产出或投入方式体现，如人均销售额、产值工资值率、单位面积产出率等。

  六、沿着流程架构调组织

  完成流程规划之后，可以将其应用到组织架构调整之中，来确保纵向的组织架构与横向的流程更好的整合，从而有力地支撑流程架构的落地实施。基于流程架构调整组织的核心是通过组织架构调整来更好地匹配与支撑流程运作，促进核心业务流程高效运作。

  （一）调整组织集中与分散方式

  集中处理的好处是可以共享资源，强化管控，提升管理效率，但坏处是不能快速响应市场，不利于发挥一线人员的积极性，不能满足区域个性化需求。分散处理则相反，好处是可以根据当地客户需求进行差异化处理，快速响应市场，充分调整一线人员积极性，坏处是资源分散，无法共享，管控难度加快，管理效率不高。如何处理好集中与分散的关系，集权与分权的关系，企业可以基于流程架构作如下选择或调整。

  （1）对于与客户接触度高的，或者与一级人员接触度高的，且需要面对面交流，流程标准化程度不高的业务流程适宜采取本地化，不适合集中处理，从授权设计上宜采取分权方式，将决策重点贴近一线。比如客户拜访、合同谈判、售后服务等。

  （2）相反，对于与客户接触度低的，或流程标准化程度高；或不需要面对面交流的，宜采取统一集中到总部进行处理，使企业获得规模优势，比如财务共享服务中心、人事共享服务中心等模式。

  （二）调整组织外包策略

  （三）设置项目专案经理

  通过设置专案经理、综合协调员，协同复杂的跨部门业务流程，或者将分散多岗位的工作合并在一个岗位进行操作。例如IPD（集成产品研发）流程设置PDT（产品开发经理）去带领质量代表、生产代表、采购代表等八大代表来协同完成产品开发项目。

  （四）设立专门部门

  成立专业的部门去负责一个完整的业务流程，将原来分散到多个部门的流程集中放在这个部门进行处理，减少跨部门协调难度，提高流程运作效果与效率。

  （五）调整部门职能职责

  将部门设置与职责基于流程进行调整或整合，使部门职能与二、三级流程尽量一致，达到减少流程协调难度的目的。

  七、根据流程架构做IT规划

  流程管理的最终目的之一就是要将卓越的业务流程实现IT化，为业务运作配备上先进的IT工具，通过高效的IT系统将流程化、规则化的业务实现自动化运营，大幅提升业务运作效率的同时，保证业务运营准确可靠。

  流程架构规划完成之后，自然被应用到IT规划之中，实现流程架构与IT架构之间的紧密整合与互动，实现IT系统与业务之间的高效融合。流程架构是IT架构规划的基础，通过流程架构驱动信息架构、应用架构及技术架构的同步规划，实现四个架构的匹配与一致。这四者之间的关系如下：

  企业信息架构：是将企业业务实体抽象成为信息对象，将企业的业务运作模式抽象成为信息对象的属性和方法，建立面向对象的企业信息模型。企业信息架构实现从业务模式向信息模型的转变，业务需求向信息功能的映射，企业基础数据向企业信息的抽象。

  企业应用架构：是以企业信息架构为基础，建立支撑企业业务运行的各个业务系统，通过应用系统的集成运行，实现企业信息自动化流动，代替手工的信息流动方式，提高企业业务的运作效率，降低运作的成本。

  企业技术架构：是实现企业应用架构的底层技术基础结构，通过软件平台技术、硬件技术、网络技术、信息安全技术间的相互作用支撑企业应用的运转。

  IT架构又是由企业的业务架构决定的。企业业务架构是描述了企业各业务之间相互作用的关系结构，它以企业的业务战略为顶点，以企业各主营业务为主线，以企业各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流、信息流等联络各业务线，构成贯彻企业业务战略的基本业务运作模式。

  企业业务架构通常以流程架构的形式来表达，所以企业在完成流程架构规划之后，企业要同步评估IT架构是否需要做相应调整，如何去调整，更新企业的IT规划。

  八、实施BPM，固化流程架构

  通常企业在完成流程架构规划之后，会紧接着实施BPM系统，通过BPM系统实现以下几个核心问题：

  （1）解决端到端流程全过程打通的问题

  BPM有三大核心的功能：工作流引擎，能够将流程进行E化。将端到端流程在相关软件包之外的流程在BPM系统中实现E化。中间件功能，将不同软件包IT系统之间的数据进行打通，实现信息的集成与共享。BPM有强大的流程监控功能，有了BPM之后，企业不再需要维护全流程手工跟进台帐，完全可以通过BPM自动实现，并且通过定义相关节点的时效标准，实现BPM系统的自动跟进（提醒、催办、时效统计与考核等）。流程管控人员只需要对异常进行管理，同时由于流程全过程透明，给作业人员形成无形的压力，有利于全流程的提速。

  （2）解决用户导向的流程文件展现

  用户不关心全流程文件，它是管理者要关注的。用户关心的是我要做什么，面对任务时，我应当遵守什么制度，遇到问题时，我应当如何操作，可以请教谁。

  将流程架构固化到BPM系统中，实现了企业一群流程之间的相关关联与集成；将流程流转过程在BPM建模，并且匹配上角色、匹配上相应的流程制度，将流程活动、制度与岗位进行关联与集成。员工可以选择自己的角色来集中查看所有与自己相关的流程制度，也可以基于具体的流程进入与自己相关的活动中，查看活动操作需要使用的流程制度。流程手册编制与维护工作可以取消了。如果再进一步，可以将与岗位相关的流程制度推送到IT系统的操作界面，让员工一边操作，一边可以直接查看最新有效版的流程制度。

  （3）解决流程文件查询难的问题

  通过BPM实施，实现按流程架构查询，只要用户知道流程名，就可以快速查找自己所需操作的活动，基于活动找到操作需要查阅的流程文件；按岗位角色查询，系统将该角色相关的流程文件进行汇总，操作者可以方便地看到本岗位需要使用的全部流程文件。

  第四章 端到端流程管理模式

  一、为什么需要端到端流程管理

  （一）驱动战略落地

  为企业创造价值的是流程，而不是哪个部门。

  为企业创造价值的是端到端的一级流程，而不是部门之下的流程碎片或任务。

  所以战略必须要落实到流程上才会有效，将战略目标分解到端到端一级流程的目标，将公司的战略转化为流程的策略，根据战略发展要求建立有效支撑战略实现的业务模式。战略导向一级端到端流程绩效目标都会由端到端一级流程所有者团队去承接，并转化为一级流程变革规划去实现，规划的核心内容就是一级端到端流程如何围绕战略落地要求进行变革，如流程架构是否需要调整，业务模式是否需要优化，流程优化需要做到哪种程度才能满足战略、竞争的需求。与流程相配套的其他管理要素，如组织职责，考核机制，人员能力，IT系统等需要如何做配套的优化。

  进一步通过端到端一级流程变革项目的实施，将公司战略最终转化为流程、活动与任务，把战略真正落地。而这些工作不是哪个部门能实现的，需要跨部门沿着业务流程共同规划才能做到，必须由一级端到端流程所有者组织跨部门团队共同来完成。

  

  将战略分解到核心端到端业务流程示意图

  （二）增进跨部门协同

  协同效率是组织效率（运作效率，决策效率及协同效率）的三大要素之一，协同效率是具备一定规模企业决定组织效率的关键因素。

  不同部门之间的绩效追求是不一致的，甚至是相互冲突的。如何协调这个矛盾？在职能管理模式下，几乎没有好的办法，更多地靠感觉去平衡，或看谁在公司里强势，谁就能够获取更多的考核资源，这显然是不科学的。建立端到端流程管理模式之后，解决这个问题思路发现了本质的变化，主要体现在以下三点：

  第一，设定供应链一级流程整体绩效，并交由供应链一级流程所有者来承担，找到了对整体绩效负责的人。

  第二，基于公司战略解读，确定供应链一级流程整体目标导向，更好地在多个维度目标之间做好均衡，比如精品战略下，供应链其他要素要让位于产品质量绩效目标控制。

  第三，建立供应链总成本模型与测算能力，既关注显性成本，也关注隐性成本，既关注采购环节，更关注全生命周期成本，提升企业算总账的能力，能够算出总账，企业端到端流程绩效平衡的能力就强了。

  企业协同机制应当基于业务流程为主线，从策略、运作、支撑三个层面去构建。

  从策略层来说，需要跨部门业务流程具备共同的价值观与策略导向。价值观的核心是客户导向、全局最优、协同增值。策略导向则要求根据公司战略导向确定端到端业务流程，并以此统领、指导端到端全过程操作，让端到端流程涉及部门的工作都服从于这个导向。

  从运作层来说，构建一套卓越的为客户创造价值的业务流程，以这个流程链条来驱动各部门运作。部门运作与能力建设必须能够有助于端到端业务流程价值实现，有助于流程绩效水平提升，否则部门没有存在的价值；企业的运作是业务流程驱动的，而不是组织职能驱动的。

  从支撑层来看，核心是解决企业的激励约束机制，能够满足端到端一级流程高效运作的需求，具体包括对流程绩效实现的考核支撑。

  （三）提升企业运作效率

  企业运作效率关键由业务流程效率决定。

  企业问题85 %以上由系统决定的，只有不到15%是由人决定的。

  流程是企业运作系统的主线，所以业务流程是解决企业问题的关键，是企业效率提升的关键。

  二、什么是端到端流程管理

  端到端流程定义：为企业利益相关者直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求出发，到为利益相关者提供满意的产品或服务结束的一条完整的价值链。

  

  端到端流程示意图

  端到端流程具备以下两个特点：

  第一，面向最终的产出，而不是面向任务。

  第二，是从需求到满意的一个完整的闭环。

  （1）客户端到端流程客户是企业的利益相关者，不针对流程的内部客户（如下道工序是上道工序的客户，业务部门是职能部门的客户等）。对于企业而言，利益相关者有：股东、员工、供应商、顾客、社区、政府等，从端到端流程角度，与企业关联度最大，也是最需要关注的利益相关方有：顾客、股东、员工、合作伙伴（包含供应商）。对于企业整体而言，企业利益相关方有先后顺序与逻辑关联，首先要关注的是外部客户，其次才是合作伙伴、员工、股东，体现了以客户为关注焦点的管理原则。

  （2）价值对于外部客户而言，端到端流程价值在于创造高的客户满意度与良好的客户体验，客户的价值诉求点主要包括：产品质量、产品功能、价格、时间或速度、服务、品牌、体验、客户关系等。对于股东而言，端到端流程的价值在于提高企业盈利能力，比如控制风险、减少损失、控制成本与费用、提高利润、控制库存、提升周转等。

  对于合作伙伴而言，端到端流程的价值在于与合作伙伴建立互利的合作关系，实现共赢，比如货款、服务费用的及时支付，降低合作伙伴资金成本与风险等。对于员工而言，端到端流程的价值在于提高员工满意度，员工的价值诉求点主要包括：个人成长、良好的薪酬回报、舒适的工作环境、对企业文化认同感等。

  （3）输入输入是利益相关方的关键需求，而不是部门职能的需求或不同内部客户的需求。对于关键需求的把握需关注：各利益相关方需求之间的平衡，比如股东与客户需求之间的平衡；基于公司战略对利益相关方需求进行取舍，找到关键需求。

  （4）输出输出是指让相关方客户满意的产品或服务。要准确把握输出的关键点：输出是完整的，能够为利益相关方提供完整的价值交付，而不能够是片断的；输出是令客户满意的，所以要对输出标准进行严格的定义，比如服务承诺标准，产品质量标准等。

  

  端到端流程与非端到端流程对比表

  端到端流程管理包含了两大块关键内容：端到端流程变革管理以及端到端流程生命周期管理。端到端流程变革管理包含端到端流程变革规划及端到端流程变革项目管理两部分。端到端变革规划是基于公司战略目标要求，确定端到端流程变革战略、目标及变革要求，形成端到端流程变革项目；端到端变革项目管理则是通过对端到端变革项目群进行有效管理（计划管理、成本管理、风险管理、质量管理、关系管理等），确保端到端流程变革目标达成，推动公司实现战略转型。端到端流程生命周期管理，则是对端到端流程日常运营层面的管理，包括端到端流程架构规划、端到端流程制度建设、推行、检查、绩效评估及优化全过程。

  在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答“