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本书系2005年5月《金沙：再现辉煌的古蜀王都》一书的修订版。该书图文并茂，内容分为遗址的发现与发掘，遗址的年代与性质、出土文物概论、出土文物介绍等四部分。

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书籍介绍

本书系2005年5月《金沙：再现辉煌的古蜀王都》一书的修订版。该书图文并茂，内容分为遗址的发现与发掘，遗址的年代与性质、出土文物概论、出土文物介绍等四部分。

• 作者：皮卡丘·米雅 发布时间：2023-06-05 13:26:53

  真滴是手把手教学啊

• 作者：無逸 发布时间：2014-06-11 20:49:05

  孙子兵法，核心两条，一是算计，这样才能知己知彼，二是权变，懂得运用谋略，不能死心眼。

• 作者：旬亡咎 发布时间：2021-11-16 22:40:14

  金沙图录，学习

• 作者：苏台栖乌 发布时间：2020-04-14 14:46:03

  更新目录。4.5，0.5扣在未能再进一步揭示出土文物学术艺术价值，属小疵，毕竟在其他考古艺术书上已备，不烦在此费笔墨。南京古迹、文物专著，选篇适当，诚如作者后记所言，刊载的墓有不少都是其亲身参与的，而且具备学术、艺术价值，且有一定游赏性质。于我而言，本书填补了不少南京古迹信息的新片段，相对于北方墓葬而言，南方墓葬价值介绍就显得很少了，而且资料陈旧、辗转互见。本书图片资料安排得当，传闻、文献、文物的结合，对于南京各朝墓葬透露出的信息也有更新补益的用处。六朝石刻、墓葬的论述，王安石葬处，明东陵的揭示，元青花萧何追韩信梅瓶的来历，明功臣墓，洪保墓志，鲍虎墓石像等等的解读都是令人眼前一新的篇章，把离常人较远的考证踏实的拉到了群众眼前，优秀的科普著作。ps.戴笠墓明显为作者所去

• 作者：冷血无情工作狂，招财进宝纳福猫 发布时间：2008-08-14 13:07:52

  翻翻而已，不建议

• 作者：离香 发布时间：2010-06-23 12:03:53

  中国出不了这样的人。。。。因为土地不是私有的，盖不了形态各异的小别墅

• 管理不是当领导

  作者：侯亮 发布时间：2009-08-28 13:25:41

  同事看到了我桌上的《管理的实践》，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。

  无论如何，这不是管理。

  === 管理，首先管理你自己 ===

  虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。

  到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。

  === 着眼于贡献 ===

  在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。

  此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。

  德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。

  把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。

  === 明确责任，并对其负责 ===

  在项目中，有同事抱怨我，说我很强势，在产品上的一些决定一定要听我的，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为我的工作负责的人是我，而不是别人。所以，一个人要为自己的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。否则，就不是professional。

  当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。

  在一次产品会上，我曾经交代过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果每个人都能做到这一点，并以之为目标，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。

  === 管理上司 ===

  在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。

  管理上司可能意味着如下几项：

  要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）

  明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。

  === 管理手下 ===

  管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：

  制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。

  协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。

  贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。

  总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。

  纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。

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  闹玩（我不是和你闹着玩）：

  http://www.naowan.com/

• 看过最好的旅游指南

  作者：wkgogogo 发布时间：2011-12-08 12:47:39

  1.前面几十页介绍了四川、重庆的人文，地理，历史。我在成都待了5年，看了后重新认识了生活的地方。

  2.随后有旅游路线推荐，比如川西小环线，川北环线等。方便筹备自己的旅游计划。

  3.提供了徒步穿越指南。让旅行者深入核心景区，享受纯粹的自然风光。

  4.景点的介绍相对客观，对一些景点的性价比参考意见。

    希望后版能加强这一块。现在很多旅游景点已经变味，不值得浪费时间和金钱。

  5.全文假设的读者是对背包客、乘车旅游。对自驾的信息相对较少。后版可以改进。

  6.阅读起来很亲切，还有趣味性。生在四川，还有那么多地方没有去过，抓紧行动了！旅游中最大的困难就是出发的那一刻。一旦上路，就好好享受旅游吧。

  前几天去了海螺沟，按照书中的推荐联系了酒店，果然不错。（价格从2010年书中介绍的50涨到了60，这并不影响使用效果）