创新者的窘境(珍藏版) 中信 克莱顿·克里斯坦森 领先企业如何被新兴企业颠覆？ pdf mobi txt 2024 电子版 下载

纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头。

面对市场变化和新技术的挑战，这些管理良好、认真倾听客户意见、积极投资技术研发的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。这就是“创新者的窘境”。

在这本书中，管理学大师克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁、零售等多个行业的创新模式，并提出了决定企业成败的两个重要概念：

延续性技术和破坏性技术。延续性技术：根据主流客户需求，不断延续或强化产品性能的技术；破坏性技术：满足低端市场的客户需求，或者为了新市场而开发的技术。

价值网络。利益相关者组成的关系，包括客户、产品、技术、组织。价值网络决定了企业的能力和局限。

要想避免被竞争对手颠覆，企业必须牢记五大原则，以此决定何时使用哪种技术，何时不盲从于客户，何时转向性能较低、利润空间较小的产品，何时成立独立机构，制定新的流程和价值观。

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者；原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求；原则三：企业无法对并不存在的市场进行分析；原则四：机构的能力决定了它的局限性；原则五：技术供应可能并不等同于市场需求。

《创新者的窘境》英文版于1997年出版，此书一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位。他曾是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，也是政客、商企所尊敬的商业思想领袖。时至今日，破坏性创新理论仍被创业者、企业家奉为圭臬。

推荐序一 吴晓波

推荐序二 陈春花

推荐序三 周航

引言

第一部分 为什么优秀的大企业会失败

第1章 从硬盘行业获得的启示

硬盘的工作原理

世界上最早的硬盘

两种技术的不用影响

延续性技术：成熟企业的变革方式

破坏性技术：新兴企业的颠覆之道

本章小结

第2章 价值网络决定创新驱动力

组织结构阻碍创新

突破式创新和渐进式创新

价值网络决定企业成败

技术S形曲线

决策模式：希捷公司的3.5英寸硬盘

闪存技术是否会破坏硬盘业？

关于创新的五大建议

第3章 挖掘机行业的破坏性技术

延续性技术：从蒸汽到柴油和电动机

破坏性技术：液压控制系统

领先制造商如何应对危机

在缆索和液压之间做出选择

挖掘机制造商的窘境

第4章 回不去的低端市场：来自小型钢铁厂的冲击

“东北角牵引力”：向高端市场进军

价值网络和典型的成本结构

非对称性：资源分配和低端市场

1.8英寸硬盘没有市场？

低端市场竞争真空

综合性钢铁厂的东北角移动

小型钢铁厂的破坏性技术

第二部分 管理破坏性技术变革

第5章 打破资源依赖理论

资源分配流程：客户控制企业投资

硬盘业的3个成功案例

管理者并非不可作为

计算机行业：IBM公司的成功秘诀

零售业：折扣零售颠覆传统零售

打印机行业：惠普公司自杀以求生存

第6章 让机构规模与市场规模相匹配

成为领先者还是追随者

企业规模V.S.增长率

牛顿PDA：苹果如何创造新兴市场

希捷硬盘：发展到一定规模时再进入

让小企业发展破坏性技术

本章小结

第7章 发现新市场：先行动再制定计划

无法预测的破坏性技术

惠普经验：不能完全听信市场分析

抢占北美：本田的小型摩托车战略

英特尔：从DRAM业务转移到微处理器

“不可知营销”法：以发现为导向做规划

第8章 如何评估机构的能力和缺陷

机构能力框架

机构能力决定企业如何应对破坏性创新

能力迁移：从资源到流程和价值观

3种方法创造新能力

本章小结

第9章 产品性能、市场需求和生命周期

性能过度供给：从容量竞争到体积竞争

产品演变成商品

购买等级：从重功能到重价格

关于破坏性技术的两条规律

会计软件竞争

胰岛素市场竞争

市场需求与技术供给

战略

第10章 假如让你开发电动汽车项目

预测电动汽车市场规模

制定市场营销战略

产品技术和经销策略

创建独立机构

第11章 本书观点回顾

阅读指南

致谢

世界创新大师，哈佛商学院教授，因《创新者的窘境》一书为人所熟知，被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”（2011年《哈佛商业评论》）。在管理学领域成绩斐然，曾两次获得“麦肯锡奖”。

另著有《你要如何衡量你的人生》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》，是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，并常到世界各地给政府和企业做咨询和演讲，是受人尊敬的商业思想领袖。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：创新者的窘境(珍藏版) 中信 克莱顿·克里斯坦森 领先企业如何被新兴企业颠覆？在线阅读

在线听书地址：创新者的窘境(珍藏版) 中信 克莱顿·克里斯坦森 领先企业如何被新兴企业颠覆？在线收听

在线购买地址：创新者的窘境(珍藏版) 中信 克莱顿·克里斯坦森 领先企业如何被新兴企业颠覆？在线购买

引言

1.本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里的企业值得是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发、但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。

2.本书中，“技术”一词值得是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。创新指的是其中某项技术发生的变化。

3.你最好的时候也是你最坏的时候，所有失败案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。

4.为什么良好的管理可能会导致失败：1）延续性技术和破坏性技术之间存在重大战略性差异2）技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，这意味着不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。3）相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。

1）延续性技术与破坏性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，这些技术称为"延续性技术”，其共同特点是：它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的产品性能层面来提高成熟产品的性能。但有时会出现破坏性技术：至少会短期导致产品性能降低的创新。破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小等，而且通常更方便消费者使用。

2）市场需求轨道与技术改善轨道：在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。这意味着：尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求（可能低于用户的，但确定低于...

在开发比竞争对手更好的产品以获得更高的售价和港大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。

在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。

本书所阐述的这项研究最让人称道的一个结果就是，它发现管理得更好，工作得更努力，同时不要犯那么多愚蠢的错误，这对于创新者的窘境而言其实并不是解药。这一发现之所以令人称道，是因为我从未遇到过比我认识的这些管理者更加聪明，更努力，或做出更多正确决策的人。如果说找到比他们更优秀的人才，就是应对破坏性技术问题的解决之道，那么这个窘境实际上是一盘无解的棋局。

我们已从本书了解到，在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。企业面对的绝大多数创新挑战在本质上都属于延续性创新，而应对此类创新挑战正是企业培育这些能力的初衷。企业的管理者仅仅需要认识到，这些能力、文化和方法只是在某些特定的条件下才具有价值。

我已经发现，生命中许多最具价值的洞见通常都十分简单。回想起来，本书的许多发现也都适用于这一模式，起初，这些洞见似乎都有些不合常理，但随着理解的深入，最后我发现这些洞见简单而睿智。在这里，我将梳理这些洞见，希望能给那些可能身陷创新者的窘境的读者以启发。

第一，市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们就不能指望客户会引导我们发展他们当前并不需要的创新。因此，尽管密切关注我们的客户是应对延续性创新的一个重要管理范式，但它可能会在我们应对破坏性创新...

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不的同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。

破坏性技术的其他两项重要特征可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响：首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。

……

面临破坏性技术变革的管理者应该遵守这一原则，这一点至关重要。如果历史可以提供任何指导，相比从一开始就积极发展破坏性技术特性的企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，等到符合主流市场的需求之后才对这种技术进行改善的企业，将无法复制前者的成功。相对于将破坏性技术看做是一种实验室挑战（指技术挑战），而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。

《创新者的窘境》：阅读分类指南

本篇指南总结概要和提出问题的目的，是为了启发和鼓励读者对《创新者的窘境》一书进行思考与讨论，进而反思本书的发现是如何在今天的许多行业内得到体现，以及这些发现对未来发展具有什么意义。

本书的主题

在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。

管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。这是因为，他们的管理方法都基于以下几点：

听取客户的意见；

大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术；

争取更高的利润率；

以更大的市场——而不是更小的市场——为目标。

但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流客户所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，它几乎总是提供更低的产品性能。例如，在硬盘行业中，破坏性技术所提供的容量总是低于原有的技术所提供的容量。但破坏性技术拥有某些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他属性，例如，这类产品一般价格更低、体积更小、结构更简单，而且经常是更加便于使用。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为，它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能。

《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技...

书籍介绍

【编辑推荐】

◎“创新之父”克莱顿·克里斯坦森传世管理经典。2020年1月，克里斯坦森教授不幸因病离世。作为他经典作品中的经典，《创新者的窘境》值得所有创业者、企业家收藏和阅读。

◎全球畅销20余年、广受追捧的商界《圣经》，“破坏性创新”理论的开山奠基之作。《创新者的窘境》最早出版于1997年，一直流传至今，其中提出了许多前瞻性的管理思想，是一本不会过时的经典。这本书奠定了克里斯坦森创新大师的地位，他本人也被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”。

◎对乔布斯、贝索斯影响巨大的一本书，比尔·盖茨、安德鲁·格鲁夫、马尔科姆·格拉德威尔推荐阅读，吴晓波、陈春花、周航 作序推荐。

【内容简介】

纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头。

面对市场变化和新技术的挑战，这些管理良好、认真倾听客户意见、积极投资技术研发的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。这就是“创新者的窘境”。

在这本书中，管理学大师克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁、零售等多个行业的创新模式，并提出了决定企业成败的两个重要概念：

延续性技术和破坏性技术。延续性技术：根据主流客户需求，不断延续或强化产品性能的技术；破坏性技术：满足低端市场的客户需求，或者为了新市场而开发的技术。

价值网络。利益相关者组成的关系，包括客户、产品、技术、组织。价值网络决定了企业的能力和局限。

要想避免被竞争对手颠覆，企业必须牢记五大原则，以此决定何时使用哪种技术，何时不盲从于客户，何时转向性能较低、利润空间较小的产品，何时成立独立机构，制定新的流程和价值观。

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者；原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求；原则三：企业无法对并不存在的市场进行分析；原则四：机构的能力决定了它的局限性；原则五：技术供应可能并不等同于市场需求。

《创新者的窘境》英文版于1997年出版，此书一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位。他曾是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，也是政客、商企所尊敬的商业思想领袖。时至今日，破坏性创新理论仍被创业者、企业家奉为圭臬。

• 作者：大彤 发布时间：2022-04-03 16:07:43

  创新要基于目前公司和业务的优势 转型是要改变/优化现在的业务模型

• 作者：Blueideal 发布时间：2022-02-21 19:50:54

  经典

• 作者：DJL嘉舍 发布时间：2022-04-01 07:49:02

  一个成熟的企业，有着完善的流程，体系，评估标准。恰恰是这些使得面对新兴产物时，无法灵活变通。因为有太多需要考虑的内容。作者用了好几个案例，来阐述，看完觉得还是有点道理的。

• 作者：谢立 发布时间：2021-03-04 01:54:22

  书内容可以缩减一半就更好。与延续性创新不同，破坏性技术一般超前用户的需求，且在功能上与主流市场的产品有一定差距，体现在其可靠性或者便捷性，这些特点有可能成为主流的需求，也没有任何的客户信息分析，要研究技术发展的轨道和需求的变化。不要以主流的产品要求来衡量破坏性技术的商业价值，为了能保证破坏性技术能成长起来，需要定位一个新的市场，创建一个快速试错的平台，创立一个新组织以形成一套新的价值网络才有可能逃离创新者的窘境。

• 作者：Fugazi 发布时间：2021-04-05 19:20:14

  乔帮主唯一看得上的商业书籍？这些年契合书中主题的新案例-即使oracle当时壮士断腕，对销售团队用SaaS产品相比OP产品7倍的返点来做激励，依然还是乱象丛生难以推进，Benioff离开oracle创办salesforce，Duffield离Peoplesoft创办Workday，Luddy离开HP创办Servicenow，强人如斯也只能重新创造一组流程来推动项目进度，可见流程再造的难度。

• 作者：RroseSélavy 发布时间：2023-09-14 17:40:53

  小学阶段读还行

• 确实经典 前两章感想

  作者：Steven升级中 发布时间：2008-11-29 15:13:54

  读起来感觉跟读鸿沟和龙卷风一样过瘾,给高科技公司又提供了一个衡量成败的框架.

  作者用磁盘/硬盘领域来分析也很棒,恐怕也很难找到更典型的剧烈变化的市场了.

  核心理论是这样:三条斜线.纵轴是产品的性能,横轴是时间.第一条斜线:上一代产品的成长.第二条斜线:市场上的实际需求.第三条斜线:下一代技术的成长.

  研发的进展会超过市场的实际需求,所以第一条斜线的斜率会比第二条要高.上一代技术也总是要竭尽全力来满足当前的客户.当下一代产品出现时,基本没法直接满足当前用户的需求(容量小,性价比低),只能去开发新的市场:

  14寸硬盘在服务器市场主流时,8寸盘去服务mini comupter市场

  8寸主流了,5寸盘去服务pc市场

  5寸主流时,3.5寸去服务笔记本市场

  3.5主流了,1.8寸又去找apple做ipod了

  这些我们现在看来顺理成章的演进,再当时无不是惊现一跃

  而且因为技术的进步,下一代技术的斜率,会比上一代技术的更为陡峭.那么总会在一个点上,跟市场实际需求的曲线重合,这,就是上一代技术灾难的开始.结果往往就是颠覆,至少是边缘化.据作者统计,每一次升级换代大战中,上一代技术领头公司无一成功,均被挑战者干掉.

  这本书就是来解释,为什么看起来威风凛凛的市场领先者,总是没法掉头,没法占据下一代技术的市场.而原因,并不是先前的传统看法:领先者太大,决策慢,管理不够好,对市场反应不够灵活等.正相反的,就是因为他们做的太好了,所以才会确保在下一代竞争中没有胜算.

  这个过程,作者总结的太精彩了,从48页开始:

  1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功

  2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功

  3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户

  4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户

  5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户

  6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚

  已经等不及回去继续读了.

  互联网的游戏跟作者分析的硬盘产业有完全不同的游戏规则.希望作者的这个framework也可用来分析软件,互联网的的竞争格局

• 创新者的窘境：阅读分类指南

  作者：bingyu 发布时间：2010-12-13 20:53:50

  本书评

  第一部分记录了《创新者的窘境》一书中 提出的失败理论 以及 四项破坏性技术原则

  第二部分记录几个需要讨论的问题

  第三部分解释了相关名词。

  在《创新者的窘境》一书中，克莱顿.克里斯坦森教授提出这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。

  管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：

  1：听取消费者的意见

  2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术

  3：争取更高的利润

  4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标

  但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能能。

  《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包括4项突破性技术原则的框框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术上最为有效的管理方法反而会阻碍破坏性技术的开发。最后，他提出，管理者可以利用这些原则，使他们所在的企业能够更加有效地开发代表市场发展趋势的新技术。

  破坏性技术原则以及如何利用

  1：企业的资源分布取决于消费者和投资者

  为了生存，企业必须向消费者和投资者提供产品、服务，以及他们所需要的利润，因此，绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到消费者认可的理念的成熟体系。正因为如此，这些企业发现，他们很难投入足够的资源来开发破坏性技术（即它们的消费者并不想要的低利润率的机遇），直到得到消费者的认可，但等到那时，一切已为时晚矣。

  2：小市场并不能解决大企业的增长需求

  为了维持股价，为了员工创造内部升机遇，成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率，但必须维持他们的发展速度。随着企业日益发展壮大，需要实现越来越多的新增长收入来维持之前的增长率。因此这些企业试图进入更新、更小，但日后注定发展壮大的市场时会遇到越来越大的困难。为了保存增长率，这些企业必须专注于大市场。

  3：无法对并不存在的市场进行分析

  翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进入市场之前需要得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能做出投资决策的企业来说，他们通常会在面对破坏性时变得束手无策，因为他们要求获得数据的市场并不存在。

  4：技术供给肯能并不等同于市场需求

  尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过渡满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格（购买等级模式），而所有这些都是新兴技术通常占有优势。

  管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个错误就是试图违背和忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示，在面对破坏性技术创新时，采用能够成功因对延续性技术变革的传统管理方法将导致企业遭遇失败。他说，通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破滑行技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。

  具体而言，他建议面临破坏性技术的管理人员：

  1：将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。

  2：设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。

  3：为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整。

  4：不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。

  [这四条分别与四条原则向对应]

  需要讨论的问题：

  1：破坏性技术的特点是：

  更简单、价格更便宜、而且性能更低

  利润通常更低，也不会实现更高的利润

  领先企业中能够带来最大利润的消费者通常不会使用，也不会接受

  首先在新兴市场或者是不重要的市场投入商业化运行

  回顾历史，你能找到一些最重取代了原有产品和产业的破坏性技术吗？你能想到目前正在出现的其他一些，甚至是可能威胁到你所在行业的破坏性技术吗？

  2：所有的市场都存在这样一个趋势，即企业都希望生产出更高、更复杂的产品来进入更高端的市场。为什么企业很难进入更加简单、价格更加便宜的市场呢？你能想到哪些企业因为提升了市场定位而遭遇破产的命运吗？它们需要做些什么才能避免这种情况的发生呢？

  3：企业进入更高端市场的这一趋势可能会给成熟企业带来致命的影响，但同时也可能是新兴市场最终发展为主流市场的一个更重要的原因。你能想象到有哪些企业因为提升了市场地位而获得了成功吗？

  4：在将破坏性技术投入商业化运作的过程中，为什么很重要的一点就是在开始投资时假设你的语气是错误的（即在对产品进行市场营销的过程中，最终出现的大市场往往与企业最开始开展营销的应用领域完全不同）？

  5：破坏性技术的一个基本特征就是，在主流消费者最看重的属性方面破坏性技术最初的表现不如成熟技术。因此，要想成功地对破坏性技术进行商业化推广的企业必须寻找不同的消费者群体，也就是最看重新技术的属性的消费者。根据新技术出现时被主流市场忽略的技术属性或特性，你能想到当前正在兴起的一些市场吗？哪些原来的主流产品或者企业将受到威胁？

  6：当两种或两种以上的产品达到了对这类产品功能性的最低要求时，消费者将开始寻找其他决定性因素。当前有哪些市场已经沿着这一发展轨道（功能性、可靠性、便捷性和价格）完成了一步，或者多步演变步骤？

  7：大多数人都认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但是真正的权利实际掌握在企业内部哪些有权决定向高层提交哪提案的管理者手中。是哪些企业因素导致中层员工忽略或扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变这些方法和政策？

  5：是哪些个人职业发展方面的考虑导致大企业有抱负的员工忽略和扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变导致员工滋生这种思维方式的政策？

  9：本书的发现表明未来企业应如何构建组织结构?根据职能来创建组织结构的大型企业是否应向一些管理理论学家当前所提出的那样，将组织结构重新设计为紧密联系的团队？或者，在承认不同的技术和不同的市场拥有不同的需求后，是否应该尽量建立特殊的组合机构和管理方法来应对不同的情况？这种方法是否真的切实可行？

  10：克里斯坦森教授认为“破坏性技术应被看做是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战”。你是否认为所有的技术都能够找到一个特定的市场？如果你不这么认为，那么作为一名管理人员，你将如何做出搁置某些技术，大力发展某些技术的决定？

  11：同样，克里斯坦森教授提出，企业不应该坐等新技术突破（将高这项技术的性能）的出现。相反，企业需要主动出击，寻找那些发现了这些技术属性的价值（其他人则认为这些属性是缺陷）的消费者。作为一名管理人员，你讲则样决定某项技术或理念何时需要进一步开发，何时是将其大量投入市场的时机？

  12：《创新者的窘境》一书的关键主题是：这些管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。你是否认为“良好的管理”的定义在发生改变？今后，倾听消费者的意见、大力投资得到消费者认可的产品的生产、认真进行市场分析是否将变成“不当管理”？设么样的体系可以综合两者的精华？

  名词解释：

  技术：本书所提到的技术一词指一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为更高的产品和服务的过程，所有的企业都拥有技术。因此，这一概念从工程和制造业扩展到包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。

  创新：创新指的是其中某项技术发生的变化。

  窘境：管理层做出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。

  延续性技术：延续性技术所具有的共同特点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来多看重的性能层面来提高成熟产品的性能。

  破坏性技术：破坏性技术给市场带来了以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更为方便消费者使用。

  购买等级模式：这一模式将产品演变成为以下四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。有时市场可能会同时围绕几个不同的功能层面展开竞争。但一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求，消费者将不再根据功能性来选择产品，而是更倾向于根据可靠性来选择产品和供应商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提出的可靠性，消费者就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠产品的最可靠供应商可能将因此享受溢价。

  最后

  本书还有三个很重要的理论：

  价值网

  产品生命周期理论

  机构能力框架模型