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• 作者：paper 发布时间：2024-03-17 19:49:41

  有些章节很有意思

• 作者：villim 发布时间：2023-11-01 23:25:55

  虽然厚厚一本，但还是只有八个小片段而已。远远不足以浓缩精髓，但优点是删减得非常适合小朋友入坑。

• 作者：七七|烂柯人bot 发布时间：2016-04-01 23:43:33

  市区外

• 作者：大兵 发布时间：2013-03-20 21:39:39

  公司变革的经典案例

• 作者：释凡 发布时间：2013-05-03 04:23:53

  秦始皇的演义小说，赵姬那段淫乱有少儿不宜，玉姐皇后那段有点浪漫，各个历史人物和事件基本全了，有荆柯无孟江女，按傻皇帝思路写，有点平反与歌颂，最也批评，楚汉争霸开端收尾，中隐老人是亮点

• 作者：桃花石上书生 发布时间：2024-01-29 13:17:28

  明明可以是一本200页的柔软小书却靠空白撑成近600页的精装，望着那么多白页不禁想是不是可以当笔记本来用

• 终于明白了为啥日本当代工艺美术这么发达

  作者：miner 发布时间：2011-02-26 12:21:27

• 贝佐斯的三板斧

  作者：小李匪盗 发布时间：2014-02-07 11:35:12

  存档：

  http://lihuafang.baijia.baidu.com/article/3772

  亚马逊凭什么成为网络巨头？

  李华芳

  尽管由于2013财年第四季度财报表现不及市场预期，Amazon股价从400多跌到了350左右，但依然不能否认亚马逊作为一家网络巨头公司的地位。那么亚马逊到底是怎么走到今天的呢？

  这当然有很多原因。不过一个公司的发展往往与其创始人有密切的关系。如同斯蒂夫·乔布斯之于Apple，对亚马逊来说，领军人物贝佐斯必不可少。领导人的角色是所有商业研究中的重点之一，但却没有任何放之四海而皆准的原则。企业领袖往往在某些方面是很极端的人物，而且还没什么道理可讲。所以这个时候人们往往借助传记和采访，来研究某个企业的领导人何以能带领企业走向成功。

  我得承认，贝佐斯在《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》一书中的形象并不“高大全”，而且还犯了很多错误。例如早期的荒唐并购在第一波互联网泡沫破灭时导致亚马逊损失惨重。但不管怎么说，贝佐斯有“三板斧”，不停运用，倒也得心应手，对亚马逊走到今天也有帮助。

  这“三板斧”分别是：

  1，掌握方向，这个方向就是为顾客提供更多选择更低价格更好服务；

  2，勇于推进，一旦认清楚为顾客服务的方向后，就敢于推进各项举措去实现达成顾客价值的目标，甚至不惜采用短期亏损的办法来拉拢顾客，而后再向上游供应商施加压力，争取优惠；

  3，放眼长期，亚马逊的财务控制实际上非常好，尽管每一年度的赢利往往被用于扩张而显得财报并不“好看”，但其财务控制能力也被投资者赞赏。

  这“三板斧”其实也就是贝佐斯的哲学“Gradatim Ferocite”，意思是“稳步勇进”。当然实际上贝佐斯有时候也没有贯彻自己的哲学，尤其是在“稳步”这件事上，贝佐斯也会急于求成而犯下错误。这恐怕是人难以避免的天性。比如说，在亚马逊刚刚跨出卖书这一行当，进入其他零售行当的时候，贝佐斯就采用了相当激进的方式进入玩具行业，以迅速占据市场为目标扩大用户。

  这种商业模式也是现在最为流行的互联网商业模式：利用巨大的流量或者用户，向上游的供应商压价，要求提供价廉物美的产品，否则就不会得到网站的推荐。当网站成长为像Amazon这样的巨头时，讨价还价能力迅速增强，对传统供应商形成巨大的压力。当然消费者本身还是会得到实惠的。但对供应商来说则是噩耗，尤其是那些中小型供应商，几乎就是被亚马逊以摧古拉朽之势给推倒了。

  这种模式是不是似曾相似？仔细想想中国的那些互联网企业，例如淘宝、腾讯和百度，有所不同的是，也许中国的这些企业并不遵循所谓的贝佐斯哲学，只不过恰好在一段时间的发展中，实用主义的做法恰好和贝佐斯的做法趋同而已。

  但这一模式本身有什么问题么？我觉得初期问题不大，但如果没有竞争者的话，问题会很大。用户粘性很好，流量又大，对企业来说似乎没有道理不选择合作。但这个问题反过来问：企业还有其他的选择么？如果企业没有其他的选择，亚马逊最终也会对顾客下手。比如说最近的股价大跌也与亚马逊准备提高其Prime用户的费用有关，这恐怕与贝佐斯“为顾客着想降低顾客成本”的理念在方向上并不一致。这背后的道理不复杂，如果市面上只有一家企业，既控制上游又掌握大量下游顾客，利润最大化就会催着企业走上“两头抽”的模式，消费者最终也会慢慢捞不到好处。

  所以竞争就非常重要。由于iTune在售卖音乐上的成功击败了亚马逊贩售DVD的策略，所以在图书这一事业上，贝佐斯显然花了更多的心思去取悦顾客。Kindle之所以能成为阅读器的主流，某种程度上也是因为苹果公司推出iPad上的iBooks产生的竞争。这种竞争的结果就是kindle日益改进，也的的确确让读书人得到了实惠。

  但利用顾客向厂商讨价还价这种策略的确是网络大户的典型做法。只不过争取客户有很多种方式。亚马逊有一项无心插柳的“AWS”亚马逊网络服务，增长很快，还击败IBM拿到了美国国防部的订单。这AWS就是现在很热的“云服务”。对亚马逊来说就是提供网络服务后，其他企业就不用为租用空间还是自己架设主机等伤脑筋了。对创业企业来说，与其花大成本自己投资基础设施和硬件，还不如租用AWS，然后把钱用在刀口上，比如说研发产品或者使产品能精益求精。

  亚马逊“云服务”的厉害之处还在于其网站本身已经收集了海量数据，这种大数据处理成标准化模块化，能够被用于其他的行当。所以亚马逊将自己的流程和业务模块化，同时提供标准化的数据块，允许其他公司方便接入，也进行合作，如此一来，就进一步争取了更多的顾客。

  当然，更重要的做法是直接革新既有市场的规则，Kindle直接发表的发展，让作者直接面对读者，绕开了中间环节，无形之中也让亚马逊成为了一个巨大且有能力的出版公司，这就彻底改变了原先的出版市场。在原来的模式下，作家先把作品给出版商，出版商审核推广到市场，然后读者购买。但直接出版的影响越来越大，一些原本籍籍无名的作者借由这种模式，一举成了kindle上的畅销作者。在原有模式下，这是无法想象的事情。

  亚马逊能成为网络巨头不是偶然，尤其是贝佐斯的“三板斧”哲学，看似简单，但却非常有效。尤其是最后一点放眼长远，这是很多网络公司未能坚守的，而往往不能着眼长远的公司也会很快倒下，迅速被人遗忘。

  对国内的那些网络公司而言，不管是否已经成长为巨头，还是那些草创公司，贝佐斯的“三板斧” - 掌握方向、勇于推进、放眼长期 - 是值得学学的。

  布拉德·斯通，2014，《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，中信。