华图版·2012江苏省公务员录用考试专用教材-申论（购书满120元，赠江苏分校价值260元考前冲刺费面授课程） pdf mobi txt 2024 电子版 下载

本书特色：

权威 华图名师一线授课精华

热点 梳理把握前沿命题思路

真题 精解江苏历年公考真题

技巧 指导突破申论思维瓶颈

篇 建立对申论科目的直观印象 

  章 认识江苏省公务员考试申论科目“

    节 申论考试的基本内容

      一、申论考试大纲

      二、申论考试题本

      三、怎么把“问题意识”贯穿于阅读

    第二节 江苏省申论基本考情分析

      一、江苏省的考试形式——联考

      二、江苏省申论考试历年考情介绍

  第二章 2012年江苏省申论考试高效备考方案

    节 申论考试的战略把握

      一、了解申论考试的评分标准

      二、把握阅卷老师的评分心理

      三、掌握申论考试的扣分因素

    第二节 申论考试的心理准备及“四大禁忌”

      一、申论应试的心理准备

      二、申论应试的“四大禁忌”

    第三节 申论考试的高分对策 

      一、申论考试复习方法

      二、申论考试高分对策

第二篇 提高申论测查的各项能力

  章 阅读理解能力 

    节 阅读的重要性

      一、通过阅读才能知晓试卷主题

      二、通过阅读才能挖掘到丰富的作答信息

      三、申论新变化对阅读提出更高要求

    第二节 阅读的误区

      一、错误的阅读顺序

  ……

第三篇 亲自操刀解析申论试卷

第四篇 提高申论终要回归社会

第五篇 申论备考拾遗

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编辑推荐

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书籍介绍

《华图•江苏省公务员录用考试专用教材:申论热点与经典范文(2012最新版)》特点：第一，热点解析。在每一选题开篇进行热点解析，特别点出该问题可能命题的缘由、背景以及可能的考点、中心和主旨，使考生更真切地判断该选题的命题切入点。

第二，申论背景。命题选题诠释紧扣社会现实，对江苏省近几年来发生的和命题有关的重大时事进行了链接，使考生熟悉相关材料背景，实现理论与实际相结合。

第三，申论素材。注重备考的实用性和可操作性，对每一个命题切人点都按照现存问题、主要原因、对策建议三部分进行了诠释，这些也都是撰写申论文的重要素材。由于申论命题材料始终是围绕社会热点进行选材，因此这些内容都是申论考试的命题热点，最终的申论考试内容也将会和这些问题有着直接或间接的联系。考生对这些问题进行系统的梳理，把握问题，分析原因，了解对策，一旦最终的申论考试和这些选题有关，回答起来也就游刃有余了。

第四，申论范文。针对每一个命题选题都特别为考生精心编辑了不同风格的申论文，并进行了点评。考生通过对这些范文的反复研读，可以熟悉、把握申论写作的风格、语言和模式，并可以尽可能多地积累一些素材，以便考场应考。

第五，申论指导和申论资料。根据当前的时事背景为考生摘选了中央政府文件、江苏省政府文件和中央领导、江苏省领导的重要讲话，以及国外对同类问题的处理方法，使考生能更好地把握和理解中央和省政府精神，开阔思路，储备知识。

总之，《华图•江苏省公务员录用考试专用教材:申论热点与经典范文(2012最新版)》一定会成为参加江苏省公务员考试的各位考生的良师益友，是各位考生在较短时间内详细把握申论命题热点选题的首选的、最佳的辅导教材。

• 作者：南加小书虫 发布时间：2022-11-10 13:16:37

  也是一本在不同的年纪读就会有不同体会的书吧，简直是玄之又玄，众妙之门

• 作者：LagunaLoire 发布时间：2016-02-03 08:29:08

  入门还行但是原理部分太浅了

• 作者：西西里的西瓜 发布时间：2023-03-24 16:42:09

  一价氢氯钾钠银 二价氧钙钡镁锌

  三铝四硅五价磷 二三铁、二四碳

  一至五价都有氮 铜汞二价最常见

• 作者：是托托不事拖拖 发布时间：2022-05-19 18:45:55

  p4/a4-7/4m/s4,小孩爱大鱼，有想象力。这是属于一个小孩独有的故事，就连钓鱼的过程都是满满的无邪，不管是嘴里说的，还是后面做的，照顾大鱼一直到放生的全过程，溢出的全是孩子才有的爱和快乐，当然也包括那些天真无知。这套大奖书系整体质量上乘。

• 作者：Maggie_Aries 发布时间：2013-09-09 23:31:55

  简洁，有着“一丝不苟”“必须做到”精神的日本企业家思维。适合自省式思维，实实在在的经验。寻求纯粹专业精神。

• 作者：似云 发布时间：2022-02-12 22:35:20

  这才发觉唐高宗的厉害之处，不过就这本书而言，主观推断有点多……

• 看到这本书我很绝望

  作者：最蓝 发布时间：2006-05-30 08:43:32

  发现自己还是很笨，看了一半才明白是怎么回事。很绝望的是，我估计我下辈子也写不出来这么有趣的东西。不过能读就很幸福了。

  有时候他反反复复絮絮叨叨的说，有的时候又很干净利索。小说写得很棒很难，容易写精彩的开头，令人眩目的内容，但很多“好”小说没有这么叫绝的结尾。

  封面上那个浅黄色的刀片和火球也很招人喜欢。蓝色一如干净简单的主人公所谓平静的生活，但那刀片和火球其实才是吸引了全部的注意力的小家伙。浅蓝浅黄......

  希望主人公的谎言能一直这么反应敏捷出人意料。

  看了纳博科夫的《绝望》和《黑暗中的笑声》，我准备继续读《斩首之邀》了，看看这一次会有什么新的惊奇。

• How Amazon Works

  作者：子珂 发布时间：2021-10-02 18:46:36

  非常好，主要是作为高管/内部人士，非常详尽介绍了amazon内部的best practices。当中的取舍、错误都说得很细，并不是leadership principle的简单罗列. 而且较为系统.

  适用对象/读者

  - 非常适用于大公司（因为面对的各类问题相近，比如如何解决资源分配和团队自主性的问题、怎么解决创新问题、高层怎么高效沟通不讲空话、高层怎么监控业务运转），甚至我觉得也部分适用于政府/国企. 主要适用重资源的项目. 因此

  主要适合在大厂工作的人.

  - 完全不适用于pre p/m fit的创业小团队. 因为主要讲的是企业的管理方法. 创业团队的第一要务是验证市场需求、跑通模式，资源也非常少. 而且讲究非常快的速度 (无论是市场环境还是执行速度)

  类似读物

  如果喜欢

  - creativity inc

  - principles

  - how google works, no rule rules (这两本我没读过)

  应该也会喜欢这本书，都是成功企业的管理经验介绍，来自于亲历人自己的介绍.

  价值

  各家公司的管理方法完全不同. 但amazon的方法应该是相当有含金量的，因为

  其面对的复杂性远高于其他

  （电商涉及环节多、链条长，而且amazon也打造了众多独立的产品，比如aws, echo, kindle）. 像google, facebook本质更接近产品公司，只要做好最主要的业务（搜索、社交产品）就可以了 ，所以他们的方法论也远比amazon简单

  这本书的信息量较大，需要1-2周才能读完，建议选感兴趣的专题逐个阅读，否则可能读不下去

  笔记如下

  1. 6-pager, Chap. 4

  问题

  - PPT不适用于信息密度很大的讨论.

  尤其是级别较高、影响大、做决策的会议

  - PPT的线性演讲不适合复杂内容. 人们经常提问题、引入别的讨论

  解决方案

  6-pager. 这个实际是tufte一篇文章中提出来的

  示例: 见书

  要点

  - 结构灵活多变. 长度也是可变的 (1h会议 - 6页; 30min会议 - 3页)

  - 文档的准备需要花时间，通常团队合作完成，可能需要修改很多次

  - 需要老板拍板全公司才能采用这个流程，否则推不动. amazon就是bezos下的命令. 而且即便下了初期也有疑问. 实际是试行（比如1个季度后），管理层再决定是否继续采用

  - 文档的tenet是一个重点（具体见附录）. 即对于一些关键问题的取舍, 战略考量. 让各高层有一个统一的输出, 便于后续继续执行 (否则总是争执不休). 比如 "通过帮助顾客做购买决策赚钱，而不是通过卖东西赚钱"，所以愿意展示商品的负面评价 (否则会影响销量、或者需要量化分析)

  - 会议流程: 1/3时间集体阅读、写笔记; 阅读完毕不再做walkthrough, 直接进入讨论环节 (2/3的时间). 期间须有专人做笔记

  我觉得本质在于，

  "怎么让一群人思考/讨论/贡献想法?" (对于写和看的人都是)

  , 而不是简单给yes/no的回答. 写文档会是比做ppt更有效的方式，主要是

  - 文档要求作者做足够多的准备、把问题想清楚

  - 开头的强制阅读时间要求读者花时间思考. 也给了时间读. (如果提前给的话，很多人可能还是没有时间读)

  因此投入同样多的时间，信息密度更高、会议讨论、决策质量更高.

  *国内自媒体经常把互联网团队论拔高到很高的位置（各类战争、战斗、战略），但开会都是PPT; 但拿我们了解的高阶决策（比如解放战争时期我D的决策研究），绝对不是靠PPT的. 不用PPT并不是一个稀奇的方法，只是大家忘源了.

  2. PR+FAQ, Chap. 5

  问题

  - 管理层参与产品讨论时，效率低（因为产品很多, 又涉及各类细节，如TAM, PNL, mock-up等）

  - 复杂/高成本产品立项时需要尽可能详尽的计划、否则可能浪费资源

  解决方案

  - PR. < 1页. 包括标题/副标题, 问题, 解决方案.

  - FAQ. < 5页. 包括内/外的FAQ. 内部考虑TAM，成本和PNL, 外部依赖, 可行性等

  示例: 见书

  也可以参考

  https://svpg.com/example-prfaq/

  要点

  - 专注. Amazon以前试用过user manual, api手册, mock-up等各种方法，但都效率太低. 写的PR + FAQ发现是效率比较高的做法. 从PR开始也能更聚焦在用户好处（"为什么选择你"）, 不用过多量化市场需求, 考虑视觉效果等

  - 高迭代. 最开始可能是PM写. 但通常要经过很多轮讨论、评审. 当中各方都会参与进来给建议，不断修改、打磨想法、考虑可能的问题. 采用这种形式利于反复修改、高层给建议 (比给mock-up建议简单、有效得多)

  - 大部分proposal都不会通过. 一方面是市场机会没那么多、另一方面也是资源有限. 企业必须要足够聚焦. 但也因此才要求文档有足够的粒度, 才能全面评估各类产品想法

  - 如果做新产品需要解决很难的问题（可能当时都没解决的），但如果市场机会足够大，管理团队会下决心去做，给资源去解决相关的挑战. 这样也避免了只在现有能力圈里做产品.

  总的来说，就是通过

  一套标准的文档流程，让整个团队思考、准备细致的计划

  ，一方面考虑用户的实际好处（并且团队上下对齐）、另一方面从各方面可能的问题考虑.

  3. WBR, Chap. 6

  WBR (Weekly Business Review) 即高管级别的每周业务分析会，看各类指标、数据的. 国内一般叫“经营分析会”. 主要目的

  - 设计团队关注什么样的指标最有效

  - 例行了解业务是否运作正常、是否有异常

  原则

  (1) 关注输入指标，而不是输出指标 (input >> out put)

  - 关注

  可控制的输入指标

  （如商品的种类、覆盖程度、价格便宜程度），而不是输出指标（比如订单量、交易量、利润等）. 因为输入指标是可控制的，关注这些，则会逐渐提升这些. 比如不断提升商品的种类等

  - 要求团队知道

  什么是对业务增长重要的东西

  . 比如上述，则是已经战略层设定了amazon的flywheel (下图)

  

  于是所有的指标都围绕这些内容来. 从经验来说，这些指标通常是以用户导向的（比如用户关注、提升了才会提高商业指标），而不是商业导向（比如公司赚了多少钱等）

  (2) DMAIC 流程 (define, measure, analyze, improve, control)

  即指标的工作流程

  - 逐步进行, 不要跳步. (比如没有在define弄明白什么指标关键，就开始考虑怎么improve). 指标本身也是不断迭代的. 比如内部关注selection的指标，从最开始的"商品详情页创建数量"，逐渐迭代到了"fast track in stock". 即多少访问的商品处在可以立即发货的状态. 因为很多长尾商品用户不看是没意义的、看了不能买也是没意义的。这样也才有可操作性，即团队可以对着这个指标逐步改进

  - 足够的资源投入. 指标可以在不同的技术口径上实现，成本各有高低. 通常因为分析并非主营业务，所以可能会选择简单的实现. 但随着指标影响范围越来越大、战略层面的重要性越来越高，是需要作出足够的资源投入，去实现更准确的指标口径的.

  - 注意验证/审计. 即随着对数据越来越熟悉，团队更关注指标反映出的异常事件. 也通过这些异常事件的分析，来验证数据的有效性（而不是反复看没问题的常规发展）

  WBR 会议实践

  (1) the deck (即图表为主的材料/内容)

  示例如下

  

  

  - 内容全面, end-to-end (即从用户角度，完整流程展现业务进展)

  - 图表信息密度较高. 展现层面多维度对比（如过去6w, 12m, 和去年同期对比等），考虑各类趋势. 需要熟悉数据、区分波动是正常波动还是异常问题导致

  - 和实际案例、异常结合. 比如客服团队会总结一些定性的用户案例上报；输出最亏钱的商品，看有什么问题（negative contribution profit produt list）

  (2) 会议

  - 面向CEO/CFO汇报; 各指标由各bu负责人解读，提前评审过; 财务团队负责收集

  - 会议属于运营/执行级别，而不是战略级别的 (会有其他会议负责). 因此讨论也主要是业务发展是否符合预期，是否有异常.

  整体都是在关注异常

  . 如果正常就可以快速略过 (而不是每个团队吹业绩)

  - 讨论着眼点是

  "发生了什么"，而不是互相攻击谁犯了错

  . 否则很容易就变成互相指责、甩锅的大会. 允许团队犯错误.

  对于本书的方法论，我关注到的要点如下

  - 怎么让团队更有效地思考/讨论? 采用6-pager而不是ppt，并且让双方（作者/读者）都花时间准备，才有质量

  - 怎么讨论复杂/高成本的产品想法? 采用PR+FAQ的文档. 以用户体验/好处为起点，再考虑各类问题，思路会更简洁/清晰. 需要全团队参与、仔细讨论. 对问题/挑战/机会有足够认识，再做行动. 大部分想法是会被拒绝的.

  - 怎么监控经营情况? 关注输入指标而非输出指标; 每周和团队一起看数据、异常案例，并且在友好的环境下讨论（否则就变成互相甩锅了）

  这些方法，本质都是

  让团队主动思考、深入细节，而不是仅仅唯上做执行

  . 如果只做执行，CEO的方向/想法可能是对的，但是面对复杂的产品/环境，细节方面考虑不到位，一样会失败. 本质原因是科技行业面对的环境是复杂多变的，也在不断创新. 并不是传统销售之类确定性很高的行业. 所以需要整个团队、熟悉细节的方方面面的人一起思考.

  落到我自己的流程/方法上，就是产品团队常用的BRD，可以进一步分为6-pager + PR/FAQ，更完善一些.