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“十四五”规划的重点之一是抢抓第四次工业革命先机，乘数字经济腾飞和数字技术使能的东风，加速实现全行业和全社会的数字化转型。企业数字化转型成功的关键是其供应链的数字化转型，然而，供应链数字化转型之路异常艰难，企业和投资人对为什么要数字化转型及如何转型深存困惑。 《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》旨在帮助读者提高对供应链数字化转型的认知，解其困惑，并从供应链数字化转型的战略规划、技术架构、方法策略、实践案例、绩效度量几个方面提供了参考指南。此外，书中还阐述了计划、采购、生产/制造、运营、逆向供应链等要素的变革路线、数字技术，披露了京东、菜鸟、美的、联想等先进企业探索出来的实战经验，值得相关人士学习与借鉴。 《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》适合所有供应链从业人员、研究和教学人员，特别是企业供应链的管理人员，以及政府机构供应链政策制定者阅读，同时，也可作为高校供应链专业，以及与供应链相关专业，如物流、经管等的教科书或教学参考书。

第 一篇　战略篇　

第 1 章　数字化供应链应运而生//003

1.1　供应链数字化转型的内因主导和外因推动//004

1.1.1　内因主导和外因推动相结合，驱动供应链数字化转型//004

1.1.2　内因之一：提高企业竞争力的需要//005

1.1.3　内因之二： 企业数字化转型关键要看供应链的数字化转型//005

1.1.4　内因之三： 以客户为中心的市场需求带来的挑战//006

1.1.5　内因之四：传统的商业模式向数字化的商业模式转型//007

1.1.6　外因之一：数字经济的发展促进供应链数字化转型//009

1.1.7　外因之二：全球化和日益增加的不确定性和复杂性//011

1.1.8　外因之三：工业4. 0 带来的新兴技术驱动供应链数字化转型//012

1.1.9　外因之四：提高供应链的竞争力和国家战略的需要//014

1.2　数字化供应链的概念和转型趋势//016

1.2.1　供应链数字化转型需要明晰几个概念//016

1.2.2　从智慧供应链到数字化供应链//018

1.2.3　供应链数字化转型的发展趋势//022

第 2 章　供应链数字化转型的战略思维//027

2.1　企业数字化转型战略是供应链数字化转型的驱动器//029

2.1.1　不是CIO 或CTO，而是CEO 挂帅//030

2.1.2　数字化战略推动数字化成熟//031

2.1.3　数字战略要有明确的范围和目标//032

2.1.4　更有信心投资数字化人才//033

2.1.5　战略使员工积极参与数字化工作//033

2.1.6　创新和冒险成为一种数字化文化//034

2.1.7　价值驱动供应链数字化转型//035

2.2　技术创新是供应链数字化转型的加速器//037

2.2.1　供应链数字化转型的技术战略思维//037

2.2.2　科尔尼的六大数字技术赋能供应链数字化转型//040

2.2.3　高德纳的供应链战略成熟度曲线//040

2.3　本章小结//043

第3 章　供应链数字化转型的战略性技术趋势//045

3.1　比较2018—2020 年的八大供应链战略性技术趋势//046

3.2　不可忽视的供应链战略性技术趋势//047

3.2.1　人工智能//048

3.2.2　高级分析//051

3.2.3　物联网//053

3.2.4　机器人流程自动化//055

3.2.5　自主事物：机器人、无人驾驶汽车、无人机等//057

3.2.6　数字供应链孪生//059

3.2.7　沉浸式体验//061

3.2.8　供应链中的区块链//063

3.3　其他值得关注的新兴供应链战略性技术趋势//064

3.3.1　5G 网络//064

3.3.2　边缘计算//065

3.3.3　超级自动化//065

3.3.4　持续智能//066

3.3.5　供应链治理与安全//067

第二篇　架构篇　

第4 章　数字化供应链的参考架构及策略//071

4.1　数字化供应链的参考架构//072

4.2　数字化供应链的协同策略//073

4.2.1　经典的供应链协同//074

4.2.2　数字供应网络协同//075

4.2.3　数字化供应链协同框架//076

4.2.4　数字化供应链协同案例//078

4.3　数字化供应链的细分策略//080

4.3.1　制定差异化细分战略//080

4.3.2　供应链细分的挑战//083

4.3.3　供应链细分的场景、案例及其策略//084

4.3.4　跨供应链细分的协同效应//085

4.4　本章小结//086

第5 章　计划的数字化转型与变革//089

5.1　数字化供应链计划是供应链变革的核心//090

5.1.1　数字化供应链的核心是数字化决策//090

5.1.2　数字业务计划是更广泛的供应链转型努力的基础//091

5.1.3　数字化供应链计划将供应链提升到一个新的水平//092

5.2　传统供应链计划和数字化供应链计划比较//093

5.3　数字化供应链计划的七个维度//094

5.4　供应链计划数字化转型的技术//096

5.4.1　 供应链计划技术发展周期//096

5.4.2　同步计划//100

5.4.3　从S&OP 到IBP//102

5.4.4　算法供应链计划—ToolsGroup//105

5.4.5　数字并行计划—Kinaxis 的 RapidResponse 平台//109

5.5　本章小结//111

第6 章　采购的数字化转型与变革//113

6.1　传统采购的“痛”//114

6.2　采购决策者最想数字化采购解决的问题//115

6.3　采购的数字化演进//116

6.4　数字化采购框架//118

6.5　数字化采购价值创造的参考架构//121

6.6　数字化采购技术趋势//122

6.6.1　分析能力和采购转型//124

6.6.2　人工智能和采购转型//126

6.7　数字化采购案例//129

6.7.1　海尔互联网采购平台//129

6.7.2　理特采购4.0//129

6.7.3　SAP Ariba 使能采购的数字化转型//130

6.7.4　用友的采购数智化云平台//134

6.8　本章小结//136

第7 章　生产/ 制造的数字化转型与变革//137

7.1　工业4.0 和智能制造的生态系统//138

7.2　生产/ 制造的数字化转型//141

7.2.1　3D 打印工业革命//141

7.2.2　从面向制造与装配设计到面向供应链管理的设计//145

7.2.3　从制造执行系统到制造运营管理//149

7.2.4　数字主线和数字孪生助力生产/ 制造数字化转型//151

7.2.5　下一代数字连接的产品生命周期管理//152

7.3　本章小结//153

第8 章　运营的数字化转型与变革//155

8.1　当前企业供应链运营面临的挑战//156

8.2　智能数字化供应链运营决胜未来//159

8.2.1　数字创新型人才//159

8.2.2　数据洞察//160

8.2.3　应用智能数字技术//161

8.2.4　云赋能//163

8.2.5　智能数字化供应链运营生态系统//164

8.3　供应链物流的数字化变革趋势//165

8.4　数字化供应链管理生态系统的框架//167

8.5　本章小结//168

第9 章　数字化逆向供应链//171

9.1　逆向物流规模上万亿—待挖掘的金矿//172

9.2　循环经济和循环供应链//173

9.2.1　循环供应链//175

9.2.2　逆向供应链//178

9.3　逆向供应链的数字化变革//179

9.3.1　逆向供应链技术变革历程//179

9.3.2　新兴数字技术赋能循环供应链//181

9.4　供应链可持续发展的数字化变革//185

9.4.1　供应链可持续发展的现状//186

9.4.2　供应链可持续发展的数字技术//188

9.5　本章小结//190

第 10 章　数字化供应链控制塔的理论和实践//193

10.1　数字化供应链控制塔产生的背景//194

10.2　数字化供应链控制塔的前身//196

10.2.1　航空控制塔//196

10.2.2　物流控制塔//197

10.3　数字化供应链控制塔的理论//198

10.3.1　控制塔的概念//198

10.3.2　控制塔的分类//201

10.3.3　控制塔的参考架构//203

10.3.4　控制塔的演进和供应链控制塔4.0//205

10.3.5　控制塔的成熟度//207

10.3.6　以控制塔为核心的数字化供应链架构//208

10.4　数字化供应链控制塔的价值矩阵和实践//208

10.4.1　Nucleus Research 的供应链控制塔价值矩阵//208

10.4.2　One Network 控制塔4.0//210

10.4.3　Blue Yonder Luminate 控制塔//211

10.4.4　LLamasoft 控制塔技术//213

10.4.5　数字化供应链控制塔的技术发展趋势//214

10.5　本章小结//215

第三篇　方法篇　

第 11 章　供应链数字化转型方法论//219

11.1　数字化业务目标：转型还是优化？//220

11.2　供应链数字意识指数框架概述//222

11.2.1　供应链数字意识指数框架//223

11.2.2　供应链数字意识指数框架基准//227

11.2.3　识别和管理供应链DCI 优先级//228

11.3　供应链数字化转型的制胜指南//232

11.3.1　基于数字意识指数框架的供应链数字化转型方法论框架//232

11.3.2　供应链数字化转型执行框架//233

11.3.3　供应链数字化转型路线图//240

11.3.4　中小企业如何应对供应链数字化转型//240

11.4　供应链数字化转型的技术战略执行框架//242

11.5　供应链数字化转型的双模战略//244

11.6　本章小结//248

第四篇　案例篇　

第 12 章　京东的智慧数字化供应链//251

12.1　京东供应链的智慧数字化转型战略//252

12.1.1　京东及其供应链组织//252

12.1.2　供应链智慧数字化转型战略//253

12.2　京东智慧供应链物流体系//255

12.2.1　京东无界智能供应链的八大能量//256

12.2.2　京东智能物流体系//257

12.3　京东的智能价值供应链//258

12.4　供应链服务升级和生态构建//261

12.5　供应链数字化变革带来的硕果//262

12.5.1　供应链数字产品带来的用户吸引度和市场竞争力优势//262

12.5.2　客户体验//263

12.5.3　智能履约平台助力优化供应链//263

12.5.4　全面开放智能无人技术助力仓配运降本增效//264

12.5.5　数字化供应链智能平台助力商家全环节降本增效//264

12.5.6　供应链服务化开创新商业模式//265

12.6　持续践行绿色可持续发展//266

12.7　本章小结//267

第 13 章　菜鸟的数智化供应链//269

13.1　及其供应链组织—菜鸟网络//270

13.2　生态链布局战略//271

13.3　菜鸟的供应链网络和数智化战略//272

13.3.1　初期战略：天网、地网、人网//272

13.3.2　中期战略：全链条网络//274

13.3.3　新战略：“一横两纵”数智化转型//274

13.4　的数智化供应链架构//276

13.4.1　新零售生态//276

13.4.2　的数智化供应链架构//277

13.4.3　菜鸟基于供应链中台构筑的平台服务能力//278

13.4.4　智能算法驱动的供应链整体优化//278

13.4.5　菜鸟数智化供应链的自动化运作//279

13.5　阿里云是数智化供应链的基础设施//280

13.6　数智化供应链云生态使腾飞//282

13.7　本章小结//284

第 14 章　数字化如何重塑家电巨头美的及其供应链//285

14.1　美的及其供应链组织//286

14.2　美的数字化转型和重塑的战略和路线//287

14.2.1　数字化1.0：632 和632+ 互联网战略//288

14.2.2　数字化2.0//289

14.2.3　美的数字化重塑//291

14.3　美的供应链数字化转型的路线和架构//294

14.3.1　制造业供应链的复杂性//294

14.3.2　美的供应链数字化转型的路线//295

14.3.3　美的数字化供应链的架构//298

14.4　美云智数美的云—供应链云//299

14.5　美的工业互联网赋能供应链数字化转型//301

14.5.1　美的工业互联网平台应用核心成果//302

14.5.2　安得智联一盘货智能物流打造从供应链到价值链的新引擎//303

14.6　本章小结//305

第 15 章　START 方法论引导联想供应链数字化变革//307

15.1　联想集团及其卓越全球供应链组织//308

15.2　联想供应链管理发展历程//310

15.3　START 数字化转型方法论//312

15.4　START 方法论引导联想供应链数字化转型//314

15.4.1　制定联想供应链数字化转型战略//314

15.4.2　构建联想供应链数字技术赋能中心//316

15.4.3　重塑联想供应链业务模式//317

15.4.4　实现联想供应链业务智能化运营//318

15.4.5　建设联想供应链转型数字化保障体系//326

15.5　本章小结//329

第五篇　度量篇　

第 16 章　供应链数字化转型的度量//333

16.1　一般传统供应链的度量//334

16.2　数字化变革传统供应链度量指标//336

16.3　基本数字化供应链的度量//338

16.4　数字化供应链转型路径过程成熟度//344

16.5　使用和完成基本数字化供应链度量指标的指南//347

16.6　供应链数字化转型路径过程成熟度和数字意识成熟度//350

16.7　本章小结//351

唐隆基 美国得克萨斯大学达拉斯分校计算机软件工程博士，曾任职于IBM、卡特彼勒和FedEx，是FedEx互联网技术开发中心技术顾问和重要项目的管理者。 2015年回国后，任广州捷世通副总裁、罗戈研究副院长，同时担任中国数字化学会特聘终身顾问、湖南大学信息和软件学院兼职教授。 致力于推动中国数字化转型，已发表多篇智能计算、数字孪生、区块链、人工智能和供应链数字化转型的研究报告及文章。 潘永刚 罗戈研究院长、阿里云MVP、腾讯云TVP、华为云顾问，曾任上海国际港务集团战略部研究员、oTMS战略和市场副总裁，始终坚持为供应链和物流企业提供咨询和培训。 罗戈研究 致力于为供应链与物流领域企业提供有深度的咨询和研究服务，总部位于上海，现已在深圳、北京、成都设立了办事机构。 依托罗戈网线上知识社区、线下互动网络数十年积累的丰富行业资源及团队深厚的专业积累，罗戈研究始终与企业、政府、协会等保持着紧密的合作，并在此过程中，形成了独有的行业洞察能力、企业服务咨询能力。罗戈研究提供的解决方案已成功转化为助推企业前进的动力。

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书籍介绍

“十四五”规划的重点之一是抢抓第四次工业革命先机，乘数字经济腾飞和数字技术使能的东风，加速实现全行业和全社会的数字化转型。企业数字化转型成功的关键是其供应链的数字化转型，然而，供应链数字化转型之路异常艰难，企业和投资人对为什么要数字化转型及如何转型深存困惑。

《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》旨在帮助读者提高对供应链数字化转型的认知，解其困惑，并从供应链数字化转型的战略规划、技术架构、方法策略、实践案例、绩效度量几个方面提供了参考指南。此外，书中还阐述了计划、采购、生产/制造、运营、逆向供应链等要素的变革路线、数字技术，披露了京东、菜鸟、美的、联想等先进企业探索出来的实战经验，值得相关人士学习与借鉴。

《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》适合所有供应链从业人员、研究和教学人员，特别是企业供应链的管理人员，以及政府机构供应链政策制定者阅读，同时，也可作为高校供应链专业，以及与供应链相关专业，如物流、经管等的教科书或教学参考书。

• 作者：方文一卜 发布时间：2022-05-23 07:08:10

  有点拼凑

• 作者：Unknown 发布时间：2022-10-19 21:21:33

  三星给最后京东、菜鸟、美的和联想的案例，把从各个咨询公司贴来的内容整合再造了一下，图画的不错，可以拿来抄

• 作者：戈多不来了 发布时间：2022-03-17 09:34:08

  犹如政府领导在审阅一份他妈的行业成果展示的报告一样一句话的总结要浪费他妈的一叠纸

• 作者：WW Fang 发布时间：2023-02-05 10:24:38

  作者有实战经验，高屋建瓴，可读性极强

• 作者：kris 发布时间：2022-03-01 00:00:48

  一星都嫌多，PPT也能出版成书，牛逼

• 作者：Mr.Raindrop 发布时间：2021-11-22 20:40:32

  350页的PPT

• 纯阳书评第554期《数字化供应链》

  作者：纯阳书评 发布时间：2024-01-05 18:08:16

  我们先从一个问题开始，近几年数字化转型书籍层出不穷、不断上新说明了什么？说明了大家还在对数字化转型百家争鸣，那么百家争鸣又说明了什么？说明数字化转型目前只有观点，没有标准，没有答案，只有议论。按照黑格尔的说法，目前数字化转型的概念尚未定型，处于内涵的不断生发之中，充满着各种自在的可能，也正因为如此，为各流各派打开了阐发的方便之门，让他们在数字化转型认知之战中，八仙过海各显神通。

  软件供应商派自觉或不自觉地把数字化转型定位为企业应用软件的升级和上新，这样的定位充斥着合理性，毕竟转型离不开IT的支撑，但这样的定位又容易让转型丧失方向性，到头来落入工具的陷阱。

  这本书来自于管理咨询流派，这一派的优点是至少要比软件派距离企业管理、企业经营更近，因此也距离企业的数字化转型更近。

  第一、将企业供应链转型定位为企业转型的核心

  这是本书的第一个贡献，而这个贡献又体现在了两个层面。一是无论什么性质的企业，都要为市场创造价值，都要处于供应链之中，所以企业的数字化转型必然要落在企业供应链的数字化转型，这既是企业切入数字化转型的现实路径，也是企业数字化转型绕不过去的一个大坑。二是企业的供应链既在企业之内，亦在企业之外，这就意味着企业很难单打独斗，自己独立完成供应链的数字化转型，必然需要与供应链上的其他企业携手共进，这一点显然是一个对有志于数字化转型企业的重要提醒，如果企业没想透，没部署，那么必然难以成功。

  第二、提供了便于企业管理者理解的转型思想、框架和路径

  因为作者是管理咨询出身，沟通对象和服务人群往往是企业管理者，所以本书行文充满着管理咨询风，即强调框架齐全，提纲挈领，以便于企业管理者理解和沟通。

  作者先从战略开始高山流水，顺势下行，既讲供应链转型内外因，又论战略思维和驱动，再探技术变革的趋势性。接着就进入了转型架构论，最后辅以京东、菜鸟、美的、联想的案例直到收工。

  第三、方法论不涉细节，停留在纲要层面

  这一点其实和第二点来自于同一个原因，第二点如果是一个优点的话，这一点必然是缺点。道理也很简单，沟通对象是企业管理者的话，那就意味着不可能介入细节，一则企业管理者没时间关注细节，二则企业管理者往往也不愿意或者是无法介入细节，所以以企业管理者为服务对象的咨询团队也就必然不会在细节上下太多功夫，而所提供的材料必然是PPT级别的提纲挈领。

  另外，倘若咨询团队真的为某家企业提供了深入细节的实施级咨询，往往又会面临保密的约束和制约，所以还得表现为提纲挈领。最后即使以上两者都没有问题，那么最后一条法则就要生效了，即用来吃饭的真东西，哪能轻易示人？

  所以说任何一个流派都有其优缺点，择其善者而从之，无需苛责。

• 不是很好

  作者：你不走我真走了 发布时间：2018-07-31 11:48:09

  可惜了 网站更新太快 好多例子已经无法运行。 缺少书本源代码。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。