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• 作者：陌上轻烟 发布时间：2021-12-19 08:25:13

  特别震撼精美的一本科普童书，不仅适合孩子读，大人读也是非常涨知识的！

• 作者：昨夜星辰昨夜风 发布时间：2024-04-09 20:49:41

  周家台秦简医方里面，祝由术占了很大一部分

• 作者：小米=qdmimi 发布时间：2011-04-07 00:51:58

  那什么，小猫，这个，我真评不了了……

• 作者：GeekPlux 发布时间：2019-01-31 01:03:46

  翻译的不符合中文习惯。整本书不是摄影的技术书，是一本讲述摄影哲学和艺术的书，有点像作者通过摄影讲述自己的三观。兴趣、灵感、直觉、创意、力量、情感，现实和抽象等等，这些读着还算有意思吧，不过这本书用来消遣就好了。

• 作者：韦海生 发布时间：2020-02-23 20:39:31

  想知道林大师是如何捧自己偶像的，值得去读一读。

• 作者：暹罗copen 发布时间：2010-09-28 04:44:30

  小高潮。

• 阿里三板斧：重新定义干部培训

  作者：何金水 发布时间：2020-06-09 15:12:40

  上篇 道、法、术

  阿里巴巴的理念：通过改变行为，改变思维。

  2007年，阿里巴巴成立了高层管理者“集团组织部”，统筹资深总监以上级别的高层管理者的选、育、用、留，湖畔学院作为运营机构，负责对高层管理者的管理和培养，既有能力的培养，也有文化建设和团队打造的培养。

  曾经针对高层管理者开过两个班，一个叫“EQ为零”的班，一个叫“简单粗暴”的班。这两个班主要是针对在人才盘点中发现的在管理上出现两种情况的管理者开设的，在学员的选择上也比较简单、粗暴，一种是自愿报名，一种是以被举报的方式报名，能自愿报名的应该都不需要上这个班了，需要的应该都是被举报的。课程内容主要是从心理学的角度做自我认知，在课程中大家比较欢乐。

  2010年，“三板斧”的诞生。

  2010年5月，阿里巴巴和往年一样进行了系统的人才盘点。马云在阿里巴巴有三个必须参加的大会，就是战略会、预算会和人才盘点会，后来预算会他不怎么参加了，但战略会和人才盘点会是要亲自过问的。这样的安排，一是因为马云对财务的确不太懂；二是因为和蔡崇信已经形成了默契和完全的信任。在这次人才盘点过程中发现了很多问题，尤其是中、基层管理者，也就是马云眼中的“腰部”和“腿部”管理者，问题比较突出。

  对此，马云明确提出了对各层管理者的能力要求，对于每一个层面的管理，无论什么岗位，只要是管理者，就要掌握三项基本技能，扎好马步，尤其是基层管理者，不要给太多的知识和理论，关键是学会核心的几招把团队带好。

  在人才盘点之后，马云针对“腿部”管理者提出三项基本技能。第一，Hire&Fire，会招人、会开人，把合适的人放在合适的位置，没有人业务肯定是做不成的，招一群坏蛋业务肯定也是做不好；第二，Team Building，要能带好团队，对于交给管理者的人才，每年看到的应该是成长而不是倒退，团队应该能打仗，有凝聚力；第三，Get Result，拿结果，考核一个管理者是否优秀，关键是看结果，公司不是“大锅饭”，必须要拿到业务结果。

  在人才盘点之后，就开始晋升答辩，由各层级的管理者和HR组成晋升委员会。比如对于高层管理者，马云会问几个问题：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评了谁？表扬了谁？如果能对答如流基本就过关了，如果被问倒了，就要打倒重来。

  阿里巴巴管理文化机制

  

  这套管理文化机制可以分为道、法、术、器四体，道引导法，法引导术，术指导器。道的部分藏在马云的管理思想里，法的部分包含“九阳真经”和“心力、脑力、体力”，术是“九板斧”，器很重要的一部分就落实在了“三板斧”上。

  2.1 马云的管理思想总纲

  战略、人才、文化

  马云在一次内部的领导力学习活动中指出，作为Leader就是“要在大家看到问题的时候看到希望，要在大家充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。

  领导者不能单线思维，必须要有全局的思考。

  马云2014年提出领导者三个品质：理想、正能量和担当。

  员工一起建设公司、一起完善公司，肯定会遇上大大小小、不计其数的问题，但是遇上问题不是抱怨、不是指责，而是要参与解决、参与建设，瞄着希望去，这就是正能量。

  2013年春节期间，马云曾经打算解散“组织部”。“组织部”是阿里巴巴干部管理机构，都是M5以上的管理者。解散的原因，一是当年的人才盘点没有新星；二是缺乏担当精神。

  那年的人才盘点，马云收到不少来自员工的投诉和抱怨，很多投诉都是针对“组织部”成员的，觉得不公平、不公正。“你想想自己当年当员工的时候，你希望老板是什么样子的？你当然希望是公平、公正的，希望自己错的时候，老板能批评；对的时候，老板能认可、能表扬”。在一次组织部会议上，马云直接指出了问题所在。在投诉的背后就是员工没有看到管理者、领导者为客户、为员工担当。

  “公司把几十个人交给你，是资源，更是责任，员工的成长、教育和家庭生活，他们的父母、爱人、孩子的快乐都在你身上，你就要花时间在他们身上，真正起到Mentor的作用，去帮助他们成长，真正把人放在事前。所以说，人事首先是把人作为第一要事，然后才是事情”。

  “新员工到你的部门的基本功课：第一杯茶给他泡一下，给他开一下门，对他说一声谢谢，完成一个项目后，给他的老婆（她的老公）发一个短信，祝贺一下，这些都应该做。项目成功了，我们要庆祝，项目失败了，也要开一个Party，庆祝关掉这个项目，检查我们所取得的成绩，这样你才真正在训练优秀的年轻人。”

  担当不仅是一种责任，同时也是一种义务。

  马云的“九板斧”管理思想分为三个层面，即Manager Level、Director Level和VP Level。这三个Level分别代表执行、结果和落实，而且每个层面都有三件核心的事情和能力要求，合起来就称为“九板斧”。

  

  Manager也好，Director也好，更多的是讲战术而不是战略，是“怎么把这件事情做出来，而不是我们应该往这儿、往那儿，因为每个人所处的位置、所掌握的数据和所看的局是不一样的”。

  在VP Level，关心的就是落实的问题。这里有一个从Director升为VP的档口，有三个核心问题：第一，会设定KPI吗？第二，用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？第三，要建立什么样的组织来实现？

  马云这样描述第一个核心问题：“战略被制定出来以后，由总裁和副总裁负责落实，就是落实到人，由谁去干，为什么是他。落实到组织，是什么样的组织结构来保障这些人干。落实到KPI，KPI非常难设定，设定KPI绝对不是分包，像包工头一样，那是猪一样的设计。对KPI的设定，意味着你是不是一个合格的副总裁，因为它是一门艺术，而绝对不是一门科学。为什么这样设定？设定的理由是什么？对于这个设定，既要拿到结果，又要体现文化，还要表达价值观，同时要拼命往前拱，那是相当有艺术的”。

  对于第二个核心问题：“用人要疑、疑人要用。阿里巴巴其实不是靠一套多了不起的规章制度运营的公司，我们就是用土话阿里味、阿里文化来管理和运营公司的，而制度不是来管人的，制度是促进和强化文化的，用文化把这个人变成我们需要的人”。

  美国上将鲍威尔曾经跟马云讲怎么训练中尉，鲍威尔说：“You get up earlier than your soldiers，you sleep later than your soldiers，you make your soldiers eat earlier than you”。而当碰上一个有问题的中尉时，怎么训练他呢？鲍威尔说：“Train him、remove him、fire him”。

  马云对鲍威尔的这番话是这么解读的：“别人为什么让你当老板，就是因为你在做人和做事上能帮他、训练他；否则，他替你纯粹干事，要你这个老板干什么？我以前讲什么是老板，老首先是老师，板就是规矩。”

  马云反复传达一个朴素的要求，就是要求阿里巴巴的各层级管理者都要扮演好Mentor的角色，要为员工的成长负责。

  最怕的是感性的思考，理性的表达。

  2.2 法：领导力“九阳真经”

  九板斧是管理者的术，而制度和原则是管理者的法，企业发展规律是管理者的道，其背后的载体是企业文化。

  三板斧的技能则是阿里巴巴的管理者在各层面带好团队、拿到结果的方法论。但如果不能找到自己企业的管理之道，而单纯地提升术，可能会不得要领，起不到应有的效果，甚至会适得其反。

  2007年，经过业务的快速发展甚至野蛮生长，阿里巴巴越来越多元化，在这种背景下，阿里巴巴建立了集团架构。为了不因为业务多元而导致管理者走形，能做到以身作则，传承、捍卫阿里文化，经过高层管理者的深入讨论和梳理，提炼出了阿里巴巴的领导力核心：“九阳真经”。

  2008年年底，马云他们就决定做一个“六脉神剑”的管理版，结果就是在“六脉神剑”的基础上加上三点：胸怀、眼光和超越伯乐。也就是说，在做到“六脉神剑”的基础上，再做到这三点，才符合管理者的价值观考核标准。

  有人说阿里巴巴神神道道的，给人洗脑。脑子不是谁想给洗就可以洗的，除非自己愿意，况且阿里巴巴“九阳真经”里面讲的很多东西很普世，是正能量的基因。用这些正能量的基因来引导每一个人克服惰性，提升自我，保持积极向上的状态，这才是阿里巴巴建立核心价值观的用心所在。

  2.3 法：心力、脑力、体力

  马云说：“一个优秀的企业家，要同时具有超人的心力、脑力和体力”。

  心力不是那么容易锻炼的，心力是指“有多大的抗击打能力”，只有经历了很多酸甜苦辣、挫折失败才能散发出来，是一种智慧的生命状态。

  在阿里巴巴“雌雄同体”用来形容领导者的硬实力和软实力的一种结合。“雄”的部分，一般指抓业务，强调硬实力要拿结果；“雌”的部分，一般指抓文化，强调软实力要凝聚人。

  抓业务是所有领导者的本能，但抓文化只是个别领导者的本能。所以“雌雄同体”在很大程度上集中在“如何抓文化”上，在实际中表现为两种情形：第一种情形体现在领导者与HR分工搭配上，第二种情形体现在领导者对文化的重视度上。

  我们从CPO的视角来分析CEO与CPO的分工搭配。

  CPO的工作特别耗心，尤其是在跟CEO沟通和磨合时最耗心。彭蕾曾经描述这种状态是“敌进我退，敌疲我扰”，有点相爱相杀的感觉。

  有时候CEO自己并不清楚在什么时候应该做什么事情，这时候CPO就要用非常智慧的方式去提醒他，同时需要有胆量和勇气跟他同等对话。极端点说，如果CEO不理CPO的话，CPO要敢于跟他说：“你再不这么弄，我也不管了”。当然，前提是要足够了解CEO。同等对话这一点很重要，是CPO的第一素质，直接关系到能否执行。

  彭蕾跟马云搭班子的时候，一次开年会，马云突然有一个想法，非要颁发一个30万元的大奖给当年的优秀团队，当然他还不知道是哪个团队，就是“一拍脑袋”的想法。

  彭蕾当时是人力资源负责人，负责公司年会的事宜，30万元在那个时候已经是超级大奖了，而且市面上还没有哪家公司这么做过，她觉得不合适，但是不好当场反对马云的热情提议，于是彭蕾就用“消极怠工”的方式想把这件事情糊弄过去。一星期后，马云第二次提这件事情，彭蕾说好，回去认真研究，但依然没有实际行动。结果没过多久，马云第三次来找彭蕾，还是说这件事情，他说：“我觉得你没有认真去思考这件事情”。这就躲不过去了，虽然彭蕾直觉上认为马云是一时热情，但这样做实际上能达到什么样的效果，她也不是很清楚，既然马云这么坚持肯定有他的道理，那么就先把这件事情执行落地，但是有一个问题要想清楚：“他背后想做的是什么”。彭蕾后来回忆起这件事情：“坦率地讲，马云的很多天马行空的想法，最后有些可以消化，有些消化不了，还有一部分经过他三次、五次的坚持，虽然我不一定完全认同，但也还是会去执行的，而且会不折不扣地去执行。每次发生这种交锋的时候，我都会非常重视，因为这本身就是在磨合彼此对组织、文化和人的看法”。

  当然，这对双方都是一个挑战。对于CEO来说，心里想：“你一个CPO，整天这么跟我意见相左，到底行不行？”这时候考验的是CEO的胸怀。对于CPO而言，心里想：“我今天是不是表现得人微言轻，肯定改变不了他的想法，他那么固执，干脆算了”。这时候考验的是CPO的胆量和勇气。如果总是“水过地皮湿”，事情永远不会有结果。

  

  “总裁”要会讲故事。阿里巴巴的管理本质上不是“官本位”属性的，而是关系本位或影响力本位，因此沟通是最核心的，讲故事就非常平滑地把这件核心事情做到位了。

  心力

  心力，对应组织文化，文化就是言行举止。有些时候，心力是一种气度、一种烈度。“老子就这么定了，就这么干了”，遇到这种很纠结的状况时，就要大气一些。有些时候，心力是一种温度，得让人觉得你做的事情是有温暖的、有价值的，有一种让人愉悦或兴奋的画面感。

  脑力

  外部环境的复杂度在加大，时代性条件在更新，如果不够聪明，包括团队，根本没有办法应付这么复杂的局面。

  作为组织能力的脑力，有三个核心：一是价值观；二是人才理念；三是对核心能力的识别。

  体力

  体力就是执行力。执行力是拿到结果。

  体力对应的是组织的治理，通过一些机制来确保一些事情能持续发生。其包含三点：互动体系、组织结构和利益分配体系。为什么要有互动体系？因为组织是一个系统，就是各种要素在一定的规则、流程下的运转，最终实现组织的功能和目标，而人是最重要的组织要素，所以组织治理的核心是通过价值创造、价值评估、价值分配，让人的效能得到最大发挥。

  阿里巴巴战略聚能环

  

  战略不是一种简单的思想和说法，而是一张清晰的依托行业、业务的战略宏图。比如阿里巴巴的“金三角”：电商、物流、金融。有了宏图，就有了“排兵布阵”的组织大图，“必须让核心团队甚至全体员工站在一张图上，否则就会出现铁路警察各管一段的情况。”

  实际效果要做到的是，“虽然站在不同的位置上，但是拼起来是一张完整的图”。

  因此，落地实际上就两个步骤：一是画大图，在战略框架下画出业务大图和组织大图；二是大家共同看见，需要所有员工共同听见、共同看见，最忌个人分管一段。

  2.4 术：管理九板斧

  阿里巴巴人才发展理念是“人事合一”和“虚事实做”。

  人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。

  九板斧就是帮助人实现“人事合一”和“虚事实做”的思维与实践工具。

  

  头部三板斧

  阿里巴巴有一句话：“选择错误比不选择要来得更加好”。这就是说，在做出选择之后，运行一段时间，发现了错误，可以及时停下来改进，但是如果犹豫不决，错失良机，则是没有办法回头的。

  定战略，关系到公司的未来和方向。

  战略就是要设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。

  好战略一定是熬出来的。

  “透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林、融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的”。这背后包括：公开透明的制度、稳定的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接。这就是头部造土壤的题中之义。

  断事用人，是头部非常核心的事情。虽然道理是“做正确的事，而不只是正确地做事”，但是背后的真相是要找对人，要知人善用，要用人所长，而且“用人要疑，疑人要用”。这就是说，用人不能完全放手，要相信他有做事的意愿，但有做不好、做不成的可能，所以要有必要的辅导和支持。

  对于创业团队来说，很多时候一块业务做成功了就是因为用对了人。反过来，这也要求头部领导者平时就要做好“蓄水养鱼”的工作。

  腰部三板斧

  腰部起到承上启下的作用，承上就要懂战略，“先懂Why，再说How”。首先要理解为什么这么做，要知道对公司未来有什么作用，以及未来的价值是什么。

  在很多企业中，腰部领导者都有价值感缺失的困惑。一方面，老板的话要听；另一方面，要传达给一线员工，这就出现了隔层汇报。如果这时候腰部领导者自己没有理解所收到的信息，那么就很容易变成“传话筒”，自然就会产生价值感缺失的感受，也可能会因此失去自我的价值。

  腰部领导者的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者。

  腰部领导者还要会“做导演”，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和服务的理解者，因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调，做好业务规划、资源规划、时间规划。

  阿里巴巴有很多工程师，他们拿着公司最高的薪水，是高技术人才，有不少人把他们当作“男神”来看待，可是他们有不少人却觉得自己不快乐，觉得自己没有价值。原因是，他们觉得自己像外包工人，“东西做好，给了产品经理后，就再也没有回馈了，不知道自己的工作有什么效果”。无法获得用户的反馈，让他们失去了动力。

  这时候就需要相关的腰部领导者做导演了——做脚本、搭场景、立人设，创造条件让工程师跟客户见面交流，知道自己的工作所产生的客户价值。

  腰部领导者做导演不只是为了实现个人价值，其主要作用还是在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。

  腿部三板斧

  招聘、裁人、团建和成果。

  “271”评估比例不是拍脑袋决定的。在每年年初的时候，规则就已经讲清楚了，比如“批评不隔夜”，在做事过程中下属有问题，当下就要批评他，不能害怕打击到他的积极性，这是对他负责任。除了批评，在下属没有犯错的情况下，也要及时给出反馈意见，比如哪些地方可以做得更好。

  “对事不对人”也是重要的规则之一，所有的批评、指正、表扬都是针对事情而非人的。

  团队建设不只是吃喝玩乐，最重要的是围绕业务在实战中锻炼团队，“人事合一”集中体现在这个模块上。有的公司会说：“为了培养人才，我们可以牺牲一些利润和业绩”。这样做很有问题，对团队建设没有任何好处，因为实战才能真正锻炼人才，锻炼团队。事实上，所谓人才就是那些经得起真正的业务、真正的战斗考验的人。人才是剩下来的，打胜仗是最好的团建。

  做事情、培养人和打通“任督二脉”

  上面按着横向顺序，对每个层次的“三板斧”进行了解读。那么从纵向来看，也有清晰的逻辑：第一列，定战略、定策略、拿结果，是做事情；第二列，造土壤、搭班子、建团队，是培养人；第三列，断事用人、做导演、Hire&Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。

  定战略、定策略、拿结果，是做事情。首先头部需要定战略指明方向，看清楚未来三到五年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么。其次腰部需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后腿部需要拿结果，将策略转化成具体的项目和目标，细化到小团队负责并产出结果的程度。

  造土壤、搭班子、建团队，是培养人。首先造土壤，组织是一片土壤，是一个有机的生命体，逻辑是“只要土壤好植物就容易播种”，造土壤就是要让团队文化呈现健康的、正能量的状态。其次搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，比如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果。最后建团队，每位腿部领导者都应该懂得如何带人、如何凝聚人心，并引领大家实现共同的目标。

  断事用人、做导演、Hire&Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。“任督二脉”是指在人与事方面的“要害关节”，不同层级的领导者要打通这些“要害关节”，保证战略、策略落地路径的通畅。

  那么在每个层面上怎么打通呢？

  越往上，越发现“能否用对人”“能否做艰难的、不完美的决定”最关键，这非常考验领导者的智慧，最能体现领导者的信念。头部领导者就是要在这两个点上修炼断事用人的眼光，用对人，是打通“要害关节”的第一步。当然，头部用对人指的是用对了腰部或腿部的领导者。

  对于腰部领导者，其首先是一个导演，要懂得“挑选好剧本”，就是要挑选一个好的业务。然后要“找演员”，把团队建立起来。最后还需要好的“舞美”与“灯光”等配套设施。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还要产生影响。整个导演过程，就是把人和事打通、理顺、糅合的过程。

  对于腿部领导者，招聘和解聘十分关键，它们是打通人和事的最初界面，这时要遵循“合适的人做合适的事”的原则。其中解聘代表取舍标准，而且只有通过解聘，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。当文化和味道建立起来之后，人和事也就合一了。

  以上是从纵向上看的维度，可总结为一句话：一张图、一场仗、一颗心。首先要明确团队的战略大图，要清晰到让每一个执行部门的成员在图上都能找到自己的定位，定位清楚了，一群有情有义的人就可以开始一起做一件有意义、有价值的事情了。

  中层领导者的“修炼之术”

  逐级分配任务，跨级了解情况。上级领导要去了解下属的工作情况，除听汇报以外，还要听下属是怎么闲聊这件事的。同时，对下属的下属要腾出空间，去感知和观察其生活而不是直接询问。用一句话来讲，就是和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。

  团队的味道是慢慢“炖”出来的。领导者要致力于打造敢讲真话、敢犯错误的氛围，这样才能逐渐带出一支充满梦想、有韧性的队伍。

  3 阿里巴巴干部管理机制

  3.1 干部的招聘

  “国有企业的捣乱分子”和“民营企业的正人君子”，这两类人是干部选拔的标准。

  阿里巴巴把人招进来后又是怎样的情况呢？在通常情况下，新招进来的中层不会直接上岗，而是给他三个月的时间做事业部总裁的助理。比如淘宝、阿里云等事业部都有自己的总裁，对口招进来的干部就跟着该事业部的总裁做助理。这样做，一是可以跟着总裁更全面地了解业务，也可以了解总裁的性格和脾气，建立良好的沟通互动关系；二是可以利用这一层身份跟大家打成一片。差不多在三个月之后，再把他分配到具体的岗位上工作。这一点在实际操作中非常重要。

  3.2 选拔与晋升

  资深总监及以上管理者有一个相对独立的管理部门，阿里内部称为“组织部”，由集团统一管理而不是子公司，包括薪酬、考评、晋升、调转乃至淘汰。

  在阿里巴巴，干部想要获得晋升，首先要被提名，一个人只有先被提名，然后进入晋升评估流程才看业绩和价值观是否符合晋升要求，在实际操作中，晋升提名是以绩效分数为重要的参考依据。

  绩效分数分成3、3.25、3.5、3.75、4等，其中3.25代表部分不合格，可能会被淘汰；3代表不合格，基本上就被淘汰了；3.75代表部分超出期望；4代表超出期望。

  如果一个人的绩效分数在3.75以上，那么他就可以自己提名，在提名后会有晋升委员会来评估，而晋升到“组织部”的会有专门的评估委员会来评估。如果一个人的绩效分数为3.5，这时候可以由他的上级主管来提名，他的上级主管要给出一个中肯的判断，“虽然绩效分数一般，但是潜力不错，在晋升岗位上能够取得更好的分数”。但是他的上级主管只有提名权，最后能不能晋升由晋升委员会通过答辩来进行评估确定。

  3.3 培训与轮岗

  湖畔学院作为阿里巴巴的“中央党校”负责集团的干部培养体系设计以及培养项目的开发，中、高层管理者会在湖畔学院统一进行培训，基层管理者则由各个事业部来实施。

  马云提过要求，对于基层管理者，希望他们要有儒家的思想，能够积极入世。“你要带好团队，做好事情，一层一层往上走，你要有这种积极性，要有赢的心态，还要灌输给团队”。

  对于中层管理者，马云希望他们有点佛家的思想，就是利他的思想。“你不要再追求自我实现了，你追求的应该是团队的成功，你应该怎么样搭建机制，怎么样保证人才能够成长，接班人能够培养出来”。

  对于高层管理者，马云希望他们有点道家的思想。“你要开始思考整个系统，以更高的视角去看问题、看趋势、看规律、看行业的发展，你要有些格局，有一点道的思想，不要绝对的”。也就是要做到“当别人看到希望的时候，你要看到问题；当别人看到问题的时候，你要看到希望。你要用一些辩证法”。就像任正非提过管理的灰度，到了一定的高度需要具备这个能力。

  在阿里巴巴做管理者很不容易，要的多给的少。阿里巴巴有一个说法叫“合理的要求叫锻炼，不合理的要求叫磨炼”。比如想要提拔一个人，希望他往上再晋升一个台阶的时候，通常会先把他放到某个团队、某个事业部中去锻炼。再比如一个人属于比较温和型的，为了让他有更好的发展，会专门让他到突破性业务中去锻炼。如果这个人敢闯敢干，突破能力强，则会专门把他拉到后台，憋他一下。这些做法都是通过轮岗来实现的，这是在岗学习非常有效的一种锻炼或磨炼。

  阿里员工也可以主动提出轮岗的要求。在阿里巴巴内部有一个规则，就是在本岗位工作满两年的员工，就可以向上级主管提出转岗申请，申请通过后，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转过去。还有，不管是员工还是管理者，工作满五年后则不需要提出申请，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗，他只需要跟上级打一声招呼就行了，而上级是不能留更不能卡的。

  童文红最早是做前台的，其实在前台工作的时间并不长，很快就到了行政岗，在行政岗工作一段时间后，又转岗到HR。有意思的是，因为她之前做行政时，涉及一些办公地点选址和装修的事情，后来阿里巴巴要建园区，也涉及选址和装修等事情，就发现高层管理团队中只有童文红有这个经验。

  于是就找到她，说：“我们要建阿里巴巴园区，公司里面盘了一下，发现你最合适，想让你来负责这个项目怎么样？”

  她说：“之前从来没有干过啊。”

  “没关系的，跟你做装修差不多，大家都没干过，公司里没有一个人干过这个，但我们需要有一个优秀的领导，还要确保和我们的味道相符，就你来做吧，锻炼一下”。这样童文红就成了阿里巴巴集团置业部的负责人。

  童文红做了一段时间后，菜鸟网络分拆整合做物流，于是又找到她，说：“做物流，建仓库，你建过大楼、建过园区，经验最多，还是你来干吧，别人都没干过”。于是童文红就做了菜鸟网络的总裁。

  每一次轮岗对童文红来说，都是很好的实战磨炼和成长，这也是她今天能够作为阿里巴巴集团首席人才官和菜鸟网络董事长的原因所在。

  当然，也不是所有岗位都能轮。比如让HR做技术，或者让行政做财务，这些具有高度专业性的岗位，是需要时间学习和沉淀的。

  彭蕾，本身是老师出身，也没有HR背景，通过不断地做就成了人力领域的专家，然后在HR通路上做到了CPO，接着又跨界做蚂蚁金服的CEO，这样的轮岗经历使得她对整个集团的经营、文化有非常扎实的、多方位的认识和实践，这当然为晋升打下了基础。

  3.4 因人设岗

  曾鸣做战略很厉害，在其他公司会有战略官这样的高段位的管理职位，但马云就没有设这样的职位，他让曾鸣做总参谋长，不是参谋总长，不是一群参谋的头儿，不是管理一个智囊团，而是要求有结果产出的。

  阿里巴巴的很多业务是不确定的，很多时候都不知道未来会怎样，所以在招聘时，尤其是在招聘总监以上的管理者时，马云面试从来不会聊具体业务，而是先谈人生、谈理想。比如在早期的时候，马云会带着张瑛，让候选人也带着他的家人，一起聊聊天，一起谈谈行业的未来，谈谈关于未来的想象力，看看对不对路。但即使聊天对路了，也不会得出明确的定位和做法，而是让候选人自己先干起来。

  而且，阿里巴巴在招进高层管理者1～3个月后，会对这些人进行回访，访谈落地情况。这样的访谈做得多了，就会发现一种情况：基本上面试时谈的事情，这些高层管理者都没在做，做的都是不相干的事情。但两三年之后，这些人做的事情才是面试时谈的事情。

  实际上，阿里巴巴的因人设岗是有一定的战略前瞻性的。也就是说，现在是在为未来的发展招人。如果现在没有相应的岗位，那么就先招进该岗位上的人做起来，等两三年后，当战略落地进入执行阶段时，就全面启动这个岗位。这背后真正的原因是组织环境或业务能力是需要一个成长周期的，在这样的情况下因人设岗是创造条件的过程。

  阿里巴巴通过“新人做老业务”的方式来进行软着陆。采取“新人做老业务”这种方式，一是让他通过老业务熟悉业务、制度、流程和文化；二是老业务本身已经很成熟了，再怎么折腾也不会出格，而且作为“新鲜血液”，可能还会带来一些创新甚至突破。但反过来，如果他一上来就直接做新业务，很可能完全搞不定，在文化上就会有很大的冲突和阻力，甚至可能跟阿里巴巴想做的事情完全不一致，偏离整个大战略。因此，阿里巴巴的因人设岗的基础仍然植根于文化中。

  3.5 激励

  “老人做新业务”，是一种变相激励。

  对M4以上的腰部和头部管理者的考核会有更高要求。首先考核比例不同，是“433”，40%的业绩，30%的价值观，30%的团队。这个团队是指什么呢？是指有没有培养出人才，有没有人才流失，团队有没有出现腐败等，是考察团队的稳定性、成长性，反映管理者的领导力和管理能力。中高层管理者绩效非业务结果的考核占60%，由此可见对管理者的价值观和管理能力的考核要求更高。

  阿里巴巴的这套干部培养体系、人才管理体系跟其他企业有什么不同呢？

  第一，阿里巴巴在干部培养、干部任命和选拔上是没有测评的。管理能力不是靠一个通用的管理测评体系就能够真正建立或提升的。阿里巴巴不做能力测评，是因为能力本身就体现在绩效里面，不搞虚的。

  第二，有一些公司会把参加过什么培训作为晋升的资格之一，人为设置一个硬杠杆、硬指标。这也是不科学的。

  2004年的时候，邓康明加入统筹阿里巴巴人事工作，事实上是代替了彭蕾。当时她还是有些情绪的，不能接受，但是后来她看到邓康明把阿里巴巴人力资源生态搞得非常好，她内心真正为老邓喝彩。而且这个过程对于彭蕾来说也是非常大的提升，修炼了她的胸怀。

  如何让组织跟上战略的变化

  阿里巴巴每年开一次战略研讨会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和调整。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务板块和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴原来有一条价值观叫“拥抱变化”，既是指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。

  传统的企业组织具有以下几个特点，可以用“慢”“稳”“硬”“定”四个字来概括。

  慢：流程长，反应慢。

  稳：有计划，有步骤。

  硬：规范化，标准化。

  定：求精确，求确定。

  而处于信息时代的企业，尤其是以互联网为代表的创新企业的特点，则可以用“快”“变”“软”“动”四个字来描述。

  快：没有最快，只有更快。

  变：没有最终，只有最新。

  软：柔韧弹性，灵活可变。

  动：有序流动，动态平衡。

  在工业时代，企业是强管控的组织；而在信息时代，企业则以激发创新为核心。用马云的话来讲，一个是把人当成机器，一个是把机器当成人。可能这两个都不对，最好是尊重人性和机性，各自发挥所长，才能更好地为人类社会创造价值。

  中国文化崇尚综合，只是“生命一体”在中国文化中不是一个观点那么轻易，不管是道家的“道法自然”、儒家的“天人合一”，还是佛家的“破我法二执”，这些生命观透射的都是穿越时空的关于社会图景的想象。

  战略是打出来的，甚至是熬出来的，三分靠看，七分靠干。

  下篇 器：三板斧实战工作坊实操指南

  经过大量的企业咨询陪伴，我们发现企业普遍存在的现状，问题还是战略的制定出了问题，战略不聚焦，甚至没有战略，不是战略。对于大多数人来说，不论是普通员工还是企业老板，做加法都是容易的，有很多事情想做，或者可做的事情有很多。但是对于一个企业来讲，真正要做大做强是要懂得聚焦做减法的，能不能把所有团队的精力集中在最有优势、最核心的点上，制定一个清晰和明确的战略，往往决定着这个企业未来能够成长到什么程度、发展到多大规模。

  三板斧的团队动力

  

  马云并非天生就是一个企业家，也并非天生就是一个管理者，他自己在谈到“力”和“能”的关系的时候，很坦诚地表达过这样的观点：“以前的马云看起来都不像CEO，干着干着，慢慢会像起来的，重要的是We believe，we help him。帮他，这个太重要了。假如选定了他，阿里的文化就需要我们来补充他。……我讲战略，就不可能有细节，蔡崇信补上；我有创新，就不会有逻辑，曾教授补上；有逻辑就不可能有创新，我补上；我对淘宝有这个想法，我干不动，老陆跟上来。这叫Team，大家这么配合，每个人都一样。”

  马云知道自己是一个平凡人，他非常清楚是团队一起创造了阿里巴巴的奇迹，但他同时坚定地相信：平凡人完全可以抓住大时代的机遇，平凡人可以做成非凡事。

• 趣味解读历史

  作者：冷暖自知 发布时间：2023-11-03 23:02:35

  历史是严肃的，历史又是有趣的，这乍看起来有点矛盾，一般我们的观念里面，一件事物如果和严肃搭边，那它一定是一本正经的，和趣味性脱离了关系就。可是历史却是这个复杂而矛盾的事物。记得少年时，刚开始刚接触一些带有点历史意味的演义，通俗小说，评书时是充满好奇和趣味的，那些有趣的故事，鲜活的人物，紧张刺激的情节，都让我着迷，以为真实的历史就是这么趣味恒生，随着年纪的增长，慢慢发现，历史并不是如评书中说的那样，鲜衣怒马，快意恩仇，更多是无奈和平淡的真实，并没有那么多惊世骇俗的大事件发生，也没有那么多传奇和近乎神话般的经历。更多的是众多普通人的平常日常。

  

  渐渐了解历史的真实面貌，主流历史通识的影响让我们过于严肃，也给历史这一学科带上了古板，严肃的刻板印象，沦落为单纯靠记忆的时间表和大事件。导致我们很多人在走出校门之后就再也不会翻看历史类书籍，这真是一个悲哀。

  

  另一方面我也欣喜的发现，那些严肃古板的历史在一些优秀历史普及类大家的笔下，重新变得鲜活风趣，充满了趣味和惊喜，给我们普通读者和专业历史研究领域搭建了一座互相了解的桥梁。他们沉下心来，埋头在故纸堆中，遍历史料，钩沉那些隐秘的角落，然后再用通俗而有趣的笔触给我们带来一种全新的历史体验。

  

  从这点上看，这些通俗历史作者功不可没，让我们重启对历史的兴趣，用有趣有料的扎实内容给我们普及历史知识，提供了另外一种轻松解读的角度。

  严肃认真的底子加上风趣俏皮的外衣，构成一段韵味悠长的历史之旅，读历史是读人，解读人性，了解人心。从那些个有着强力自我个性的历史人物身上找到自己，认清自己，从时间和人心角度洞察历史和现实的距离，在对比中获得智慧，认清自己才能轻装上阵，正如作者所言，历史在你脚下，智慧在你心中。

  

  要达到从心所欲不逾矩的境界，只有不断在历史中总结，然后在现实中实践，静心诚意，在这个飞速发展的时代，静下来也是一种心的修炼，有时候，退后一步，回看历史是一种智慧。